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2008-09-01

  每当熊市来临的时候,“老姜”巴菲特的那句名言就会显得格外地呛:“只有当潮水退去的时候,才能看出谁在裸泳。”

  我原本以为,这句话主要是说给二级市场听的,但最近我发现,其实私募市场是同一个德行。

  这几个月来,国内VC业界鸡飞狗跳,但最大的新闻还是关于服装零售业新贵ITAT集团的。

  根据《华尔街日报》的报道,由于在上市申报材料中描述商业模式不清,以及被举报存在虚增销售数据等不当会计行为,导致未能通过港交所的首轮聆讯,ITAT的78亿港币融资计划不得不暂时冻结。

  尽管还有二次聆讯的机会,但之前为其“保驾护航”的四大承销商中,高盛、美林已经双双弃守,只剩下摩根士丹利和德意志银行苦苦支撑。

  有了解内情的圈内朋友跟我说,大摩不是不想撤退,只是前期已投资数千万美元,不甘心就此化为沉没成本。当然,其它股东也不肯放它走。

  更具戏剧性的情节是,随着前中国证监会副主席、前国家开发银行副行长王益的东窗事发,居然也牵扯出ITAT与其千丝万缕的瓜葛。据《财经》杂志的调查,在王氏《和谐社会颂神州》的全国巡演中,“赞助名单中手笔最大者,当属服装连锁企业ITAT集团。自今年4月21日起,ITAT先后赞助了其在北京、香港、深圳的七场演出,只有最后两场因王益被‘双规’,而不得不临时更改曲目。”

  草根粤商欧通国先生完全有可能是发自内心地热爱高雅音乐(但他也支持了《同一首歌》),才豪掷千万。不过,投行的朋友说,王益本人在ITAT中亦有股份。当然,信不信由你。

  一, 鉴宝

  我左看右看上看下看,ITAT都无愧于“渠道之妖”的称号。

  到目前为止,它已经在全国31个省市开出了800多家门店,平均1.2家/天,其扩张速度在全球连锁业也属罕见,而且全部都是直营店。要知道,以速度和管理著称的如家酒店,在上市之前的四年中也不过才开了123家店,其中直营店只有98家,直到今天总共也才500多家门店。

  ITAT还几乎粉碎了零售业的所有常识。在选址上,是“以机会为导向,对目标城市、商圈、物业几乎没有要求”的全国扩张。 在业态组合上,ITAT是“多业态,全面出击”,它居然同时运营着四种不同的业态——服装连锁会员店、百货会员俱乐部、FASHION ITAT和ITAT运动世界。连沃尔玛、家乐福在中国都没有底气这么干。

  为了树立品牌、招徕客流,ITAT花2亿人民币搞广告轰炸,从CCTV到澳亚卫视一个都不能少。在销售旺季进行持续一个月的“全场五折”低价倾销,并且是在它的所有店面。它的百货会员俱乐部和FASHION ITAT里还有9大甚至11大免费服务,可以上网、打桌球、吃叉烧饭、看报纸等等等。没错,海底捞也是这么干的,但“饭点”的时候,海底捞的门前可永远排着长队。

  号称“国际品牌服装会员店”的ITAT,对待品牌的态度其实跟电子市场里的山寨机没什么分别,它自己拥有在法国、美国以及中国等注册的100多个“国际品牌”(你很可能一个都没听说过,但肯定看着面熟),可以随时为供应商提供“贴牌”服务。

  按照ITAT CEO李伟的说法,支持ITAT“铁三角”模式的,是一套特别“高效”的ERP软件系统,乃耗资数百万与微软合作开发的。但专业人士都知道,在国内ERP市场上,不要说SAP、Oracle,微软的口碑甚至还不如用友、金蝶。

  更神奇的是以下数字。ITAT说其有效会员数已经达到3000万人,这意味着中国4亿城市人口中每13个人就有1个是它的拥趸。去年7月,该公司预测其2007年净利润将由2006年的人民币7,000万元激增至10.4亿元,2008及2009年估计盈利为29.8亿元及56亿元。这足以让其跻身中国最赚钱的公司之列。

  ITAT的大梦远不止于此。在其官方网站的主页上,声称“ITAT与其投资机构摩根士丹利现进军互联网电子商务领域,斥资亿元打造网下“实体商城”与网上“网络商城”全面整合的立体化经营航母级电子商务互动平台。其宗旨是:成为全球唯一采取网下“实体商城”与网上“网络商城”联合互动运营的“立体化商业服务集团”。

  显然,为了达成这个远大愿景,ITAT需要大大地融资。事实上,78亿港币的计划募集金额也仅仅略低于之前百丽(1880.HK)的86亿港币,远高于波司登(3998.HK)的55亿港币,中国动向KAPPA(3818.HK)的56亿港币,安踏(2020.HK)的32亿港币,以及美特斯邦威(2269.SZ)的14亿人民币。

  试问列位看官,你认为上述哪一家品牌的知名度和卖场人气要低过ITAT?

  至于ITAT是不是在“抢钱”,完全取决于你是否相信——它的创新模式能够“有效地利用中国服装生产加工中的过剩产能和商业地产投资热中带来的廉价场地资源进行‘零风险’扩张”。

  显然,蓝山资本、摩根士丹利、Citadel 和美林等大牌投资人都是相信的。否则,它们不会在ITAT的两轮私募中,投入超过1.2亿美金来购买其未上市的股份。

  我信任自己的眼睛,并基于常识进行判断。而他们显然拥有更聪明的头脑,更专业的背景,更丰富的经验,并且知道更多我不知道的。

  但万一是他们错了呢?

  那很可能就意味着1.2亿美金的血本无归,并刷新中国风险投资业的头号灾难纪录。此前的纪录是由港湾网络保持的,华平等投资人为其扔掉了9800万美金,最后却只收回了中关村软件园里的一幢大楼。

  不像中国证监会,港交所自身也是上市公司。在全球信贷危机的时候,他肯定要更严肃地对待每一个送上门来的客户。ITAT明年上市的希望又有多大呢?“那么强大的承销商队伍,都没弄上去,可见真有明显的‘技术性障碍’。资本市场还在探底,未来就更难说呢”(一位投资圈的资深人士说)。

  在ITAT这个案子上,我是一个坚定的看空者。

  二,为什么他们会错?

  ITAT的“商业模式看不懂”。其实一直是投资圈里的普遍看法。

  前不久在饭局上,问过一个外资投行的中国区老大。这个项目找到他们甚至比大摩更早。他先是派了香港直投部门的主管去看,回来的人说“看不懂”,接着又从总部请了一位外籍国际零售业专家出马,还是下不了判断。保守是这家华尔街老牌投行的一贯风格,案子于是就被放过了。过一段,消息说竞争对手大摩、美林都投了。新官上任的老大挺生气,专门写邮件骂了一通下属。

  不过,现在他的心情大爽。我问他怎么看ITAT聆讯被否?他连说“我们运气好呀。逃过一劫!”。

  又和另一位本土实力VC的执董聊天。他们投了好几个消费领域的项目。但ITAT的机会摆在面前也没碰。

  理由其实很简单。他们的投资经理跑到ITAT总部深圳的好几个店里,发现“所有人都在看着他”,很不自在,因为“店里面售货员比顾客多得多”。“跟旁边的茂业百货根本没法比”。今年5月,和ITAT前后脚kick-off的茂业百货(0848.HK)在香港上市,集资30亿港币。

  如果把ITAT著名的“零货款,零场租、零库存”模式,换一种诠释,会不会是:“没人要的库存衣服+没人去的地段+二流ERP系统+混乱的业态*广告的狂轰滥炸=中国最冒进的零售商?”

  我问那位外资投行的老大,有没有可能在ITAT这事上,蓝山、大摩、美林全都看走眼呢?

  他想了想,承认这完全有可能。解释只有两个: 一是根本没有做足尽职调查的功课;二是,聪明人的陷阱——“羊群效应”。

  美国最好的商业作家之一Malcolm Gladwell写过一本《Blink》(决断两秒间)。在此书的开篇,他就讲了一个真实的故事。关于财大气粗的格蒂博物馆如何花1000万美元买了一个裸体男子雕像赝品。

  尽管该馆拥有第一流的希腊雕塑研究专家,又花了不少费用,请律师和地质学家进行几个月的调查与科学分析,但他们最后还是被蒙骗了。事实上,不少最权威的外部专家在第一眼看到这尊貌似完美的雕像的时候,就感觉到它过于“新鲜”,甚至“本能的厌恶”。但他们完全是出于经验的判断出发,拿不出有力的文件,其结论未被采纳。

  当最后的真相水落石出,人们发现律师忽略了一些关键的细节,而地质学家被造伪者用土豆制成的模具愚弄了。专家们第一眼的判断是对的。但格蒂博物馆的专家为什么没有感觉到不对劲呢?

  部分是因为他们陷入了与藏品的迷情之中,把不好的感觉下意识地忽略掉了。还因为科学数据似乎是确凿无疑的(就好像商业世界里的财务报表一样)。但是,最主导的原因是格蒂博物馆太希望那尊雕像是真品了,它是一家很年轻的博物馆,迫切地想得到世界级的馆藏珍品。

  率先投资ITAT的蓝山资本,会不会也犯了同样的错误?尽管唐越从未证明自己是个优秀的创业家,也是个投资界的新兵,却早早就管理了一个数亿美元的基金。尽管他请了毕马威做审计,AC尼尔森负责调查ITAT。但他或许应该跟我的同事一样,多去ITAT的店蹲点看一看,再花98元办张会员卡,买几件YOUNG POLO牌的衣裳穿一穿。

  接下来就引发了“羊群”的悲剧,这往往在严重泡沫化的市场里出现。2006-2007年是中国风险投资业有史以来最亢奋的一年,数百亿的美金空投下来。而在资本市场上,“新消费”、“中国内需”更是和WEB2.0、新能源并驾齐驱的热门概念。蒙牛、如家、百丽、中国动向、小肥羊之后,人人都在寻找下一颗超新星。

  恰好,ITAT横空出世了,它有着很对资本市场胃口的“轻公司”模式,它以几乎是核裂变的速度进行规模扩张,它的老板已经创造过一个上市公司(尽管这家名为“金盾服饰”的公司后来很神秘地落入别人之手),它的财务报表显示上市几乎就是12个月以内的事。

  有趣的是,中国最老谋深算的VC/PE都没有投资ITAT,不管是IDG、鼎晖,还是赛富、红杉,他们常常为好项目打得不可开交。投资ITAT的可以分成两类,一类是大摩和美林这样的大投行。直接投资对于他们来说本身就像赚外快,而非主业。他们显然希望在ITAT身上赚到投资和承销的两道钱。

  二是像蓝山、Citadel这些老外投资集团,急着来中国淘金,却必须依赖一个中国“买办”。你能指望他们在企业管理上提供什么有价值的帮助吗?如果说有那么一点的话,就是唐越很早就证明了自己是一个精明的企业卖家。

  我估计ITAT的创始人团队已经套现完成。值得同情的是它背后的投资人阵容。他们很可能会证明,一帮聪明人聚在一块,可以干一件很愚蠢的事。

  ITAT的离场之日,也许就是这一轮“新消费”投资泡沫的破灭之时。

  三,泡沫破了之后

  据说,人类从历史中学到的唯一教训就是——人类永远不会从历史中学到教训。

  以ITAT为例,它很可能只是再一次证明了VC业那个流传已久的“悖论”:最耀眼的案子从来都不是成功的案子。

  2000年的亿唐,创始团队里有3个名校MBA,德丰杰等投资商4800万美元化为乌有;

  2003年的尚阳科技,创始人是网通的前首席运营官,还有一拨微软、IBM出来的牛人,干掉了华登国际等投资商的7000万美元;

  2005年的港湾网络,发起人是华为最年轻的副总李一男,华平等9800万美元的一场春梦……

  而那些成功的企业向VC要了多少钱? 思科,200万美元;YAHOO,200万美元;Google要的多了一点,也就2500万美元;百丽,2300万港币;蒙牛,2600万美元。

  前两天,采访一个在硅谷创业成功、又回国搞风险投资的牛人。他坚定地认为:不要给创业企业太多的钱。

  第一,会让创业者丧失必要的饥饿感和自我证明的欲望;第二,会把战线铺得过长,四面树敌;第三,公司里会出现太多拿着高薪没事干的人;第四,企业会在错误的道路上跑得更远。

  而在这位牛人看来,更要命的一点是:中国不缺乏企业家精神,却缺乏诚信和契约精神

  今年年初,美国August Capital成员David Hornik陪同一批斯坦福大学商学院学生,在中国参加了一个为期10天的研究访问,会见了一些公司的高层管理人员,如中国电信、阿里巴巴、通用汽车中国公司和宝钢以及政府高级官员。

  参观完了之后,他决定不加入投资中国的大军。理由有两个:其一,他识别不出几个真正的美式创业家;大多数中国的老板们都已经在一个权钱交易的商业文化中接受过洗礼,并发挥作用。

  其二,支持一个创业经济的法律系统还处于初步阶段,投资者并没有得到明确的保护。

  “在美国,就像一头狮子在你旁边,尖牙利爪,但你们之间隔着笼子保证你的安全。但在中国,这是一个丛林,你和狮子之间没有笼子,如果你没有竭尽全力保护自己,你将会被咬伤。”David Hornik在自己的BLOG里写道。

  肯定有人知道,王益和欧通国之间发生了什么,也许只是纯粹的友谊,也许还有别的。也一定会有人知道,那些冷清稀落的卖场是如何为ITAT创造出巨额利润的。

  不说张海,不说顾雏军,也不说德隆,ITAT还让我想起了3年前的****,一个姓温的神秘香港女人号称要用25亿人民币投入,打造世界第三大ERP软件开发商。

  当时的发布会选在****国宾馆召开。他们声称其背后的股东是香港的新世界集团(周大福就是他们家的),和美国的一家排名前十的匿名IT厂商。微软的高级副总裁陈永正登台宣布其为微软的合作伙伴,俄罗斯猛男和意大利马尾担任首席架构师和技术总监,还有若干位退休的省部级领导来站台。

  这真是一个吊诡的场面。老实讲,我看不出来这个公司哪有问题,我就是觉得违背常识。这女人过去没有任何IT的背景,却一下子就要把用友、金蝶踩在脚下。香港小报上登的是Y自称某红色将军的女儿,跟刚果议会主席睡觉,跟香港地产大亨打官司的轶闻。太不Business了。

  尽管那天给记者的红包大得吓人,但我没有写出一个字,因为她能把我提出的每一个问题都绕到国家富强、产业振兴上去。半年后,温女士被抓起来了,被控诈骗2亿。其中一个起诉人是郑家纯,新世界郑家的“富二代”。

  套用王朔老师的话,过去有不少骗子成了企业家,而现在有不少企业家是骗子。

2008-08-18

  “这两年政府、学者天天喊过热过热,可我们这些做制造业的,感觉是越来越凉,像开了空调,进了冷库一样。”W君狠狠地抽了一口烟,看着对面的我苦笑。

  W是一个典型的北方男人,四十出头,身板结实,精明强干,有威严感。曾经做过一家大型国企的高管,十年前下海创业。

  这场谈话不是发生在“谣言”中有20%中小企业倒闭的浙江,也不是“传闻”里港商台商大逃亡的广东,而是在山东,中国的另一个制造业大省。

  时间是8月初,2008名子弟兵还在大兴县苦练击缶,股市的“绿色奥运”行情还未发动。

  他的公司说小不小,一年十几亿的销售收入,成长速度很快,拿到过PE投资。也不是以出口加工为主,主要服务内需市场。青岛啤酒、蒙牛、康师傅等等都是它的大客户

  有钱男子汉,没钱汉子难。

  总的来说,W君已算幸运。他的公司去年底香港上市,赶上了“牛尾巴”,拿回了七个亿。

  无奈他想做的事太大。公司正在投建的新生产线,年产能50万吨,光设备投资就12亿。如果考虑到厂房、通胀、治污配套等因素,建成恐怕得15、16亿才能打住。这其中很大一部分要靠银行贷款支持。

  “如果光靠我们自个一年一个多亿的利润滚动发展,恐怕得等十年”,W说。他等不了,他的公司再踮踮脚就能进入行业前20强。

  而这个行业又是典型的资金密集、技术密集。规模越大,边际效益越高,当然生存概率也越高。“30万吨是生死线,50万吨才能保平安,上了100万吨就健康了”。 “你滚(动发展)吧,人家早就跑到前面了,你就淘汰。现在的装备要求太高,一次性投资很大。受宏观调控影响的很大。”

  W的公司在当地是明星企业,跟地方银行的关系也不错。但毕竟不是国有企业,没有优先权。现在,央行把存款准备金率已经提高到了史无前例的17.5%。据说整个山东省今年下半年的信贷总规模才区区50个亿,还包括流动资金。而去年同期,虽然也是宏观调控,却是300个亿。

  短期内在资本市场再融资已经很难也不划算,半年之内,公司的股价已经从最高点掉了一半多。我安慰他,这不算丢人。毕竟“一路发发”的阿里巴巴(1688)都跌了75%。

  压力考验着W的头脑与身体。在我们来的前一天,他从早上7点多一直开到晚上10点,一个接一个的会。“我整整一上午都没去厕所……现在很多其它厂准备上马的项目,不是下马就是缓建了。为什么缓,没钱。光靠自己的钱,搞这么大,门都没有。”

  没钱是万万不能的,没电也一样。山东是产煤大省,资源丰富。自W打小记事起,就从未限过电。但今年夏天,整个山东就闹起了“电荒”,一个礼拜,工厂“停三开四”。

  W的一条生产线马上要投产了。但前几天,他听副省长开会说,新投产的项目一律不准从网上拿电,不允许投产,要确保奥运会安定,确保农村、城市居民用电。好吧,农村是什么概念呢?一般是10天停6天电。至于城里面,济南商场里的自动扶梯都已经停了。居民6天只有4天用电,有时候还是下半夜去电。

  “电荒”的原因很简单,因为“电煤价格倒挂”,导致电厂全面亏损。煤价已经比去年同期翻了一番多,电价却被死死摁住。报纸消息说,整个山东省的发电机组开机率不到40%,大多停机了。电厂有煤也不愿意发电,一发就亏,而且亏得一塌糊涂。当地的主要电厂,“要是正常开机又没补助,一个月亏几个亿进去跟玩似的。”

  政府当下的思路就是国家调控计划管制,控制物价上涨。所以,发改委出头把国家经济彻底管了。油价涨了,发改委管油。煤价涨了,发改委管煤。学费涨了,发改委管学费。听说方便面和馒头涨价了,发改委还管面。

  我跟W开玩笑,发改委不该再叫发展和改革委员会,得改叫中央计划委员会,前苏维埃社会主义联盟好像有这一号机构。

  不过,还得感谢政府。奥运会期间,山东人民还是能够看到菲尔普斯和姚明的。因为副省长下了强制令,电厂必须开起来,就算亏本也得开。不过这时候,各家电厂已经不是市场经济的独立个体,而是和谐社会的“一盘棋”了。

  目前,W的公司还能基本正常开工,全靠着它自己控股一个热电联供的厂。比起网上买电7毛一度,自己的电厂要价不到6毛(当然,电厂因此会损失大半利润)。但搞煤成了W的另一块心病。一年前按每大卡算是7分5,现在是1毛六,估计很快会涨到2毛。一大卡2毛,是什么概念?也就是说发电量为6000大卡的1吨煤价格是1200元。

  他早前跟山西的几个大煤矿公司签过协议,打了预付款,存了部分煤。但现在运煤出山西,得要出省票,一吨煤就得买64块钱的出省票。W承认,“要做工作,去送礼,否则煤还是运不过来。”我后来上网一查,倒腾出省票果然已成为山西一个新的产业。

  相比一年前,什么都在涨价。国内原材料已从过去的6、7百块一吨涨到2000块一吨。他的产品还需要进口原材料,这个价格基本没涨,因为美国自身经济萧条,需求下滑。但运费却翻了足足一番多。从美国西海岸过来一个集装箱,去年是570美金,现在1100美金。国家还有强制性的燃油税,一个集装箱再加100美金。

  去年,W的公司刚在海外市场打开了突破口,但照现在的情形,恐怕又得缩回来了。因为人民币还在升值,来料加工的政策取消了,出口退税的政策也取消了,再加上能源涨价、运费提高,成本优势早没了。

  一叶知秋。讲政治的W天天翻报纸、看新闻联播,他预感“整个经济实际上在下滑”。 “人大财经委员会打报告建议,其中一句话就是防止国民经济出现大幅度的下滑,什么叫防止大幅度的下滑,就是实际上已经下滑了。”

  “你看常委们还是高度重视啊。总书记来了山东,温总理去了广东,****到了江浙。中南海都开了四个座谈会。但到现在还拿不准,到底改用什么办法,怎么解决这个事情,很麻烦的。”

  虽然W对自己产品的价格转移能力还有些信心。毕竟是做进口替代的,毛利率还比较高。但他不知道什么时候,萧条就会从经济链条的那头传导过来。

  广东大量出口加工型企业的倒闭,已经使他丧失了一批小客源。物价的飞涨迟早也会抑制消费,打击他的那些大客户,进而伤害到他。

  奥运也成了 W君想不到的“黒天鹅”。北京、天津是他最大的市场。前几天,他的一位常驻北京的销售副总跑回来告诉他:“完了,北京城现在坏人进不去,好人也进不去了。进去了也出不来。”单双号限行后,货运不进去,“逼得我在天津租了一个仓库,然后先运到这个仓库里面,换成当地牌照的车,还要12点以后出发,到第二天凌晨3点,你说怎么办啊?要了命了。怎么搞啊?”

  W现在颇欣赏郎咸平,尤其认同其对中国“二元经济”的判断。看起来,这位非主流经济学家在中小企业主中很受追捧。

  “一方面政府推动了房地产各方面基础建设非常过热。城市建设、形象工程特别热。他为什么热衷于搞这个东西呢?因为资源都在它手里控制的。像房地产商一个项目都赚几个亿。另一方面,实实在在搞制造业的,真没有人愿意搞了。你看海尔都去做房地产了,制造业利润比刀片还要薄了。”

  抢救制造业。W认为政府有两招可用。一条是改变一刀切的信贷政策,改变一调控就拿民营企业开刀的歧视。另一条就是大幅减税,给企业松绑。因为中国是全球企业税负最重的国家,也包括个人税负。

  但W对改变并不乐观。美国政府为了解决次贷危机,很快拿出了1000亿美金。两院一开会就通过。因为美国经济运行的机制、法律特别健全、处理的很快。

  但在中国,有些事情没有人敢拍板。只能头痛医头、脚痛医脚。“没有市场规则来调节,主要是靠开会讲话来管理。开会主要是贯彻会议精神,以讲话为主,不是以法律为主来指导。不是以经济规律来指导。”

  我看第一财经日报,早在4月,发改委已经注意到电力企业全面亏损的现象,正在研究对策,并上报国务院。发改委能源局还紧急召集了电监会、部分煤炭和电力企业及相关行业协会,就协调当前煤电矛盾问题进行讨论,希望能拿出一个利益各方都能接受的良策。

  结果呢?就是8月电荒。

  最后,W半开玩笑地跟我说,“现在很乱,按套路来一般都吃大亏,所以最后就是谁赢了谁算,老实玩套路的都不行了。”我无话可说。

  回来这几天,看网易、腾讯的财报,都是连连报喜。自己想,是不是中国的制造业注定要被淘汰了,大家都玩网游、搞山寨机、做房地产、挖矿、开保险公司典当行算了。

  可我又想,美国中产阶级的形成,是从福特汽车开始给工人发一美元一天的工资开始的,不是从互联网时代才开始的。制造业是所有产业的根本。制造业完蛋了,那些失业的年轻人会把更多的金钱投入在网吧里吗?

  FT的一个消息说,中国最快在2009年将超越美国,成为全球头号制造大国。哦,原来美国一直都还是制造强国。

  上帝知道,我不知道,经过这些折腾,中国制造还能不能在2009年赶上美国制造?

2008-07-25

  比尔盖茨的故事,乔布斯的故事,柳传志的故事,马云的故事,江南春的故事,李彦宏的故事,牛根生的故事……我相信,只要你是一个创业者或者有志创业,一定看过不少类似的成功神话。

  大多数这样的故事是由媒体和当事人一起制造的。而我就是其中一位制造者。作为一名还算认真的商业媒体工作者,过去八年来,我一直都是个“寻找原因的动物”。我和我的同行们努力向读者解释,为什么极少数人物比大多数人都成功,为什么某几家公司比大多数公司都伟大,为什么某一笔小小的投资会给VC带来大得不成比例的回报。

  为此,我们不得不沉溺于细节的汪洋之中,努力总结经验规律,为后来者提供榜样和教科书。但经常有这样的时候,看起来逻辑链条完备的解释连我们自个都难以说服,你总感觉“复原的拼图”好像缺了一两块。更要命的是,当我们并试图以此预测未来时,却发现经验和规律常常只适合解释过去,而下一个成功者又是一个意外。到最后,我们只能耸一耸肩,叹一声“这厮好运气”。

  最近,我终于理解为什么过去我的很多工作会事倍功半。而影响我的是一本名为《黑天鹅》(The Black Swan:The impact of the highly improbable)的书。它的作者塔勒布先生很酷,既是“当今世界最辣的思想家”(时代周刊语),又是个传奇的证券交易员(9.11事件和本轮次贷危机前,他的两次重仓做空都让其大赚特赚。)

  这位来自黎巴嫩的新鲜哲人讲了一个故事:17世纪之前,人们从来没有想到过世界上除了白天鹅还有其他什么颜色的天鹅,直到有一天,澳大利亚发现了黑天鹅为止,人们认识天鹅的视野才打开。但这并不是故事的意义所在。它揭示了我们从观察或经验中学习的巨大局限性及我们知识的脆弱性。只需一个黑天鹅的观察结果就能使从无数次对白天鹅的观察中推理出的一般结论失效。如果按照塔勒布的精神导师、20世纪最NB的哲学家卡尔.波普尔的说法就是:一个人们普遍接受的“真理”被“证伪”了。

  塔勒布用“黑天鹅”这个隐喻,指代那些意外性事件:它们极为罕见,在通常的预期之外,在发生前,没有任何前例可以证明,但一旦发生,就会产生极端的影响。正因为如此,人的本性倾向于在事后为其发生编织或寻找理由。并且或多或少认为它是可解释和可预测的。

  而黑天鹅理论,恰好解释了为什么我们无法解释或者预测那些商业世界里的意外。

  请注意,塔勒布先生还宣称,正是这些稀有的黑天鹅事件左右了整个世界的运行,而不是我们日复一日让世界正常运转所付出的努力。

  那么,创业者又该如何理解“黑天鹅”,并用什么样的策略来面对这个不确定的世界。

  成功本身就是黑天鹅

  在你决定创业之前,首先需要理解的一件事情就是:成功本身就很偶然,而从概率的角度来看,像比尔盖茨、马云、江南春那样的成功更绝对属于黑天鹅事件。

  想一想:中国有4000万家中小企业,其中大多数活不过5年以上,每年能够拿到风险投资的不超过1000起,即使在去年的全球大牛市中,成功上市的也不过300来家(这是把国内外主流交易所都算上),今年肯定会更少了。而在这300家中,恐怕也只有不到1/10能够像百度、携程、QQ、百丽一样不断扩大成功。

  有统计显示,即使是在硅谷,全球创业和风投最发达的地方。即使是在网络泡沫高峰、创业最容易的 2000 年,创业的小公司(Startups)最终能成功的或者上市或者被收购的,也不过百分之二到三而已。绝大多数都夭折了,这些创业者也就默默无闻了。

  但事实上,媒体绝不会去关注那些倒在半路上的“沉默的大多数”。无论从人的天性,还是媒体的天性出发,我们只对成功英雄、超级明星感兴趣,因为千万人之中才出这样的一个。由于无休无止的报道,让更多的人产生错觉,以致于高估了成功的可能性。并以为只要具备了故事主人公的品质,就一定能创业成功。

  但正像我的一个创业失败的朋友所说,当你真正创业的时候,你会发现这些故事一个都帮不上忙。原因在于,成功故事总是成功在前,故事在后。解释为什么成功和如何达致成功是完全不同的概念。所以我的另一个正在创业的朋友干脆说道,成功完全是总结出来的。

  所有的成功故事(首先失败者就不会愿意讲述故事),在你看到之前都已经过滤掉了太多信息。与此同时,不管讲述者本人还是纪录者,都会有意无意地放大一些东西,比如个人奋斗;而省略掉另一些东西,比如运气。

  更要命的是,即使那些商界大佬们也总倾向于相信自己的成功不是因为幸运,而是与众不同的品质(冒险精神、勇气、执着、乐观、行动力等等)。当然,这些品质很重要,但它们是必要条件,而非充分条件。按照黑天鹅理论,他们之所以成功,不过是一系列侥幸的成功,还有更多的人失败了,而那些人就是“沉默的证据”,他们的存在恰好证明了创业的艰难。

  这正是我为什么对《赢在中国》大赛并不感冒的原因,除了励志的一点作用之外,它就变成了一个SHOW,而且是马云、史玉柱、熊晓鸽等这些成功大佬们的秀,人们最后只是记住了他们的名字,津津乐道于他们所谓的妙语点睛,所谓的经验分享,而那些创业选手们则像小白鼠一样的互相争斗,任人摆布。我相信,真正的创业者是没有必要来凑这个热闹的。

  创业不是职场,是赌场。创业者不是互相斗,而是跟命运在斗。

  所以,我相信对于创业者而言,研究失败远比研究成功更加靠谱,研究成功者如何捱到好运降临远比记住一个激动人心的故事更有价值。

  你所不知道的事比你知道的更有意义

  《功夫熊猫》里人人想得到的秘籍,其实是无字的。

  很多人创业的时候,首先想到的是不熟不做。我以前当厨师的,我就去开个饭馆。我以前是做广告的,我就去开个广告公司。我以前在百度搞搜索,我就去做个比它功能更好的搜索。

  这个思路也许能让你经营起一门还过得去的生意,但很难长大,也无法满足你对成功的渴望。为什么?

  因为这个商业模式只要被证明是可行的(行业明星的标杆作用),就很快会被公开化。于是就会有太多人像你一样进入这个行业,把整个行业的利润率拉低。这时,不管你如何努力地去模仿成功者的招数,收获也只会越来越小甚至为负。就像那些复制分众传媒的XX传媒,没有一家有可能达到分众所创造的高度。

  相比上个世纪80-90年代的创业者,今天的创业者所处的竞争环境是不同的。市场经济已经相当发达,商业环境更加复杂、精密、细碎,大多数行业都被少数几个庞然大物统治着,他们掠走了绝大部分资源,其制订的游戏规则在我们视野所见的地方都发挥着作用。

  但机会在于商业环境的变化比以前更快了,行业的壁垒也比以前更加易碎了,全球化和信息化使破坏力能够更快地传导。在这一点上,原先的赢家并不比你更先知先觉。他们只盯着眼前跟他们差不多体积的对手,依赖成熟的经理人和咨询专家,被行业内的信息和琐碎细节所淹没(因为分析师和基金经理们不断要求他们对下个季度下一年做出预测),而转机甚至变盘却完全在他们的视野之外。

  相反,那些行业外的闯入者,他们根本不了解行业的细节运转,他们只有大局观,他们从抽象和总体入手,他们的跨界思维与行业现有玩家的大不相同,无知者无畏。他们可以尝试一切像机会的机会。结果,幸运的苹果常常砸到他们的头上。

  贝索斯搞亚马逊之前,是做对冲基金的;沈南鹏和季琦做如家酒店之前,他们是搞投资银行和互联网的;彭小峰做江西赛维太阳能之前,他是做安全手套的;在史玉柱做保健品之前,他是搞IT的。在他做网游之前,他是卖保健品的。

  前一阵我跟做社区商业的篱笆网的创始人之一徐总聊天,他的一个观察就很有意思:他们的创始人一个是搞软件的,另一个是医生。用论坛+团购的方式介入家装市场。最开始很小,像百安居、红星美凯龙这样的行业巨头根本“看不到”它们;接着是“看不起”,因为你的团队和实力都太小;然后是“看不懂”,你的生意越做越大,发展越来越快,而模式却是他从未见过的;这个时候,百安居什么的都一窝蜂来学你,可就是“学不像”,因为原来的业务模式会打架;最后很可能就“追不上”你了。

  观察一下GOOGLE、亚马逊、国美乃至山寨机王天宇朗通的成功,都是类似的路径。只要你在每个阶段都不犯错误,最后,很可能你就成为行业的“黑天鹅”了。

  事实上,那些成功的投资家也总是广泛地下注于他们所不了解的事业。那些根本没有竞争者的产业,那些从来不被人看好的行业,才能诞生出新的巨人。

  对于一个创业者,如果你希望赢得突破性的成功,那么你首先要做的就是选择一个无人敢涉足的产业,或者在一个成熟行业里用与领导者完全不同的策略,以及技术进行竞争,不断尝试那些被行业领导者所看不上的机会。比如迄今为止,对QQ威胁最大的51.com,最开始只是一个个人网站,到目前也没做IM客户端软件。

  要做就做一个行业里的谋反者,而不是一个跟随者。因为冒险的回报与对它的预期呈反相关。

  活着就是希望

  马云说的,“今天很残酷,明天很残酷,后天很美好。大部分人会死在明天晚上”。

  绝大多数创业企业的失败,都可归咎于两点:一是低估了可能存在的风险,尤其是不确定性的风险(比如56.com最近遭遇的长达近两个月的关站事件);

  二是高估了自己的能力、商业价值以及成功到来的时间(我很欣赏的一个企业老总告诉我,他们在这轮融资之前的烧钱很厉害,原本计划3个月资金到位正好补上缺口。幸好,其首轮投资人比较有经验,要求他们必须留够6个月的“粮草”。事实果然如此,由于资本市场环境恶化,谈判比预想的艰难得多。)

  当我们认清楚这一点,就应该更清醒地知道,创业本质上其实就是一种赌博,而要博得收益最大化,就不能只依靠良好的愿望,完美的计划,以及虚无飘渺的运气。

  大部分时候,计划是靠不住的,愿望总是被现实摧残,而好运气来得比你想象得要晚。IDG的老牌投资人章苏阳就告诉过我,在他投资的那么多案子里,只有携程一个基本上是按照商业计划书里的步骤实现的。

  那么,对于一个创业者来说,最佳的策略又是什么?就是用最低的成本不断试错,尝试一切像机会的机会,熬到好运降临。然后,抓住它,死磕它,放大它。正如《黑天鹅》里所说的,正确的策略应该是尽可能多地做尝试和尽可能多地把握正面的黒天鹅机会。

  这就跟在赌场是一样的道理。大多数赌徒总是冒失地下注,轻易地被感情冲昏头脑。在手风不好的时候,拼命想扳回本,结果血本无归。又或者小赢之后,不敢再冲。

  而真正的赌博高手,最惯用的策略是“连赢要冲,连输要缩”。他们知道对冲风险,尽量少犯错误,不轻易感情用事,也知道如何及时体面的离场。

  同样,明知道前途不可预知,创业者也不能把自己的命运完全交给不确定性,他们最需要提升的素质是对下注多寡、进退分寸的精准、娴熟的把握。这样,当黑天鹅来临之时,他们才不会手忙脚乱。所谓谋事在人,成事在天,然也。

  想一想,为什么风险投资家更愿意下注给那些有经验的相对成功人士,而不是远比他们更需要钱的年轻学生。道理很简单,借钱给一个手法不错且运气看涨的职业赌徒,远比在澳门赌场门口随便拽一个大陆客更靠谱。他们既有生存能力又充满饥渴,就好像投资给早年的江南春或者季琦。而学生创业的死亡率显然更高。

  但似乎也存在着一条收益递减的曲线。过去越成功,他创业的时候,风险可能越高而回报也越低。因为,过去的名声和地位有时会成为创业的负担。他们也不再饥渴和害怕失败,常常会忽视眼前的黒天鹅。事实上,媒体罕见的对创业失败的关注,往往来自于那些众望所归的明星人物。他们拥有一切资源,除了耐心和好运气。

  这也是为什么硅谷很多著名的公司如思科、苹果、网景、Yahoo 和谷歌都是由原来默默无名的年轻人办成的。而当其中的成功人物保罗艾伦、克拉克甚至乔布斯等另起炉灶,却很少听说他们再次成功。

  如果你没有成功经历,甚至连职业经验都没有。那么,这样的创业者将和他们的企业一道经历一段痛苦的淘汰赛,你的企业会在规模很小的阶段徘徊,反复犯错,绝大多数人会被淘汰,然后幸运者才在环境、创新、发展本能等因素的共同作用下找到一条道路。在真正的突破点被捕捉到之前,越少犯错误,体力保存越好,意味着你的企业能活得更长。意味着你等到下一个苹果砸到你的机会更大。

  20世纪最伟大的传记作家茨威格在《人类群星闪耀时》所写道的,“一个真正的具有世界历史意义的时刻–一个人类的群星闪耀时刻出现以前,必然会有漫长的岁月无谓地流逝而去,在这种关键的时刻,那些平时慢慢悠悠顺序发生和并列发生的事,都压缩在这样一个决定一切的短暂时刻表现出来……”。

  一个真正的创业者就得忍受漫长的孤独、折磨、打击,为迎接这样的时刻做准备,而一旦转机出现,他必须一跃而起。

  (PS:最后,我想说的是,很多时候,“黑暗力量”的强大,和现实的冷漠顽固常常让人充满沮丧与无力感,但请相信,一定会有某个意外的事件发生,它出现在我们根本无法预料的地方,它会激发出摧枯拉朽的力量。我说的并非仅是商业)

2008-07-11

  昨天终于改完了51的稿子,这是上周四与庞升东和他的两个核心伙伴深聊3小时的结果。突然发现,自己在过去几个月里,已分别见过SNS社区战中最有意思的三个玩家。

  在这样一个新兴产业里,三个性格和行事截然不同的人,如何卡位市场,管理成长,拓展模式、使用资本,真是各有各精彩,这样的赛跑,非常值得一看。

  早在陈一舟做Chinaren的时候,我就已经认识他。这些年曲曲折折,有他自身性格中善变的原因。从社区最后回到社区,只能说他认清了自己的长与短。

  陈的想法很大,兴趣广泛。视野很开阔,对资本市场的好恶非常敏感,但执行力稍弱。另一个缺点是有些好大喜功,喜欢铺摊子。

  我一直觉得他如果不创业的话,应该会是一个很好的风险投资家。至少他在买卖公司这块,还是表现出国内企业家少有的精明,颇有巴菲特的眼光(据说他炒美股的成绩很好)。无论是SP,猫扑还是校内,他的出价通常会让原来的创始人难以拒绝,当时让人觉得很贵。但事后一包装,就能卖出几倍的价钱。

  这又带出他的另一本事,就是能将半成品打造成真正具有商业价值的成品。虽然,陈自己很少能够从无到有做好一项业务,但能把收购的公司整合成具有战略价值的资产。这是类似思科钱伯斯的本事。

  陈有个经典的比喻:说北京的互联网创业家喜欢讲概念,把蓝图规划的无比之大,而且希望事情离钱不要那么近。上海、江浙的创业家很擅长把互联网变成一种赚钱工具,而广东的创业家最能理解用户,特别是非中心城市以外的用户,最会做产品,细节抠得好。

  相比我下面要说的两位,陈在管理方面最老到,吃得苦头也最多,濒死过好几回。关键时候,教训肯定比经验值钱。其实,千橡的阵式是最成型的,只要不出大错,他就能成气候。

  在上海见过庞升东之后,我相信他有成为下一个史玉柱的潜质。为什么呢?因为他是一个天生的生意人,貌似草根,其实非常精明。很好的商业嗅觉,营销手段一流。他完全土生土长,特别知道如何赚钱,知道如何推销自己。虽然很多人讲他做事手法有点“邪”,但在中国,“有争议的才能赚钱呀”

  按照华兴资本包凡的话说, 庞的情商非常高。他知道自己要什么,也知道别人想要从他这得到什么。这个别人,包括他的投资人,也包括他的团队。他会让这些人都感到很舒服很满足。

  为什么选择巨人,其实是马云先找他的。马云对他的社区也最有需求。但阿里巴巴、百度、腾讯势不两立,如果选择跟马云合作,势必公开与另两家为敌。而巨人,在互联网业看来,是个游戏公司。选择它,既能与之互补,又不用担心被大象吃掉。更不怕得罪人。

  两家争51。但庞在这件事的处理上,表现出高度的社交智慧。他不漫天要价,他请史玉柱去跟马云沟通,两个人都在《赢在中国》当评委,最后史老大劝退马老大。

  庞的团队非常厉害,因为多元化。有高中毕业的草根创业者,有海归,有台湾同胞,还有几个政府背景的。大部分年纪比庞大,除了主管产品的是“80后”。

  很多人在某一方面都超过庞,但庞却能把他们统在一起,这有点像刘备。而且,庞在做人方面很大气,舍得花钱,舍得给股票。他也知道放权,知道如何四两拨千斤。真是一个地道的浙商。

  庞的学习能力很可怕。深南鹏、史玉柱都是他的老师。我们吃饭那天晚上,9点半的时候,他的手机铃声自动响了,庞说这是他自个设的,提醒他结束工作,开始读书。

  但我相信,庞是有野心的,他的目标是QQ。在一个订餐的电话中,他清楚地告诉对方服务生,他姓庞,庞大的庞。

  对于庞,最大的不确定性在于,他的对手是马化腾。一个如同石佛李昌镐般几乎从不犯错的人,庞的任何自大,轻敌,甚至着急,都可能会死得很惨。但庞要想活下来,又必须烧钱,必须快跑。

  最后是王兴。他是三人中最年轻也是最纯粹的一个。也是我最欣赏的一个创业者。因为这种类型的技术创业者,在国内是比较稀有的。按陈一舟的话说,他是那种硅谷神童,“脑袋很大,眼睛发亮”。他是真懂技术,而且自己就是最活跃的用户。他的身上还有些学生气,看起来比较单纯。

  也许是留学过美国的缘故,他的作派有些美式作风。据说,他和同事中午出去吃饭,也都是AA制的。没有见过王兴的团队,但从海内上感觉,这些团队成员跟他的气质有相似之处。偏精英文化,这也意味着海内在很长一段时间内,会曲高和寡。

  但我还是希望,王兴能够坚持这种纯粹,坚持这种精英和开放文化。有趣味,但不要庸俗,没人充大佬,讨论很平等。今天这些人可能只是小众,但他们很可能是潮流趋势的引导者,只要等到恰当时候,抓住一个“The Tipping Point”(引爆点),海内也许能取代天涯、MSN在白领人群中的地位。

  校内也好,51也罢,都有一些老板的影子,但更多只是他们的产品而已。但海内,的确有王兴内在的精神气质于其中。说实话,我很希望,海内能够成为一个“社区民主”的试验田。

  王兴的缺点是什么呢?我感觉也许是骨子里的傲气和桀骜不驯。这可能会让国内VC业的老江湖不太爽,反而那些国外的投资人可能更愿意接受他。他的事业,不管是海内或者饭否,是需要长期经营的,要投资他的人也得有足够的耐心吧(希望他不要太急着卖公司)。

  性格决定命运,运气左右成败。三人之中,论智商,王第一,陈第二,庞第三 ;论财商,陈第一,庞第二,王第三;论情商,庞第一,陈第二,王第三。

  至于胆商,三人不分伯仲。

  谁能笑到最后,或者都能笑到最后,这是一个问题。商业丛林里,多几个不同的物种,总是件好事。

  (PS:还有几个重要的玩家没有见到,戴志康,开心网的创始人)

2008-07-04

  这两天想起来看了看TCL的股价,这家公司我跟踪已有六七年,基本算见证了它由盛而衰的全过程,最近似乎看到了拐点。TCL集团(000100)的股价是4元,市值105亿,TCL多媒体(HK:1070)已经是不折不扣的“仙股”,股价才0.29元,市值17亿,TCL通讯(HK:2618)的股价是0.20元,市值14亿多港币。

  恰好看到链接的新闻说,6月中旬,TCL多媒体为了筹集约1.55亿美元资金用以赎回债券,向TCL实业、TCL多媒体管理层和独立第三方投资者在内的投资者定向发行股份。除了李东生、吕忠丽这些高管熟面孔,比较特别的是另外一位署名MaHuateng的男士,以独立第三方身份,通过其全资控股子公司AdvanceDataServiceLimitied认购TCL多媒体近3900万港元。

  MaHuateng就是马化腾。于是又看了看腾讯。Tencent(HK:0700)的股价是60块,市值1070多亿港币,换句话说,今天的TCL三个上市公司合并的市值也仅为腾讯的12%。而如果论销售收入,TCL去年营收390亿元,腾讯去年营收38亿元,恰好TCL是腾讯的十倍多。

  商业世界很残酷。老话说三十年河东,三十年河西。但今天财富的转移,企业的兴衰恐怕4年就已足够。

  2004年腾讯登陆香港主板的时候,招股价只有3.75港币。QQ虽然坐拥几千万用户,却直到2003年才开始赚钱。而彼时,李东生正如日中天。当时,除了闭门不出的任正非,李东生就是广东企业家的带头大哥了。TCL通过两起海外并购,成了全球彩电大王,世界手机业七强,海外营收超过国内市场的营收,风头盖过联想。

  四年后,QQ已经拥有了7亿注册用户,放眼全球互联网业,小马哥也算得上一号人物。而当年认为国内市场已经基本饱和的TCL,却在欧美市场碰得头破血流,而其大后方也被索尼、三星、夏普、海信等趁虚而入。

  这4年,是中国经济飞速变化的四年。是价值、资金从制造业流向服务业,从实体经济流向虚拟经济,从世界工厂流向中国市场,从消费者经济流向用户经济的四年。马化腾的QQ恰逢其时,所以滚雪球般迅速发展。如果投资腾讯的股票,坚持4年就已经涨了近20倍。如果买TCL集团(000100)的股票,直到今天还是04年高位时的1/2。

  但另一方面,商业世界又不乏温情。

  听TCL的人说过,李东生很早就看好马化腾。两人是潮汕老乡,好像还有点亲戚关系。小马哥创业早期,因为互联网泡沫的破灭,一度撑不下去,李东生在马化腾最困难的时候,还出钱支持了一把。后来腾讯上市,李东生又应邀出任非独立执行董事,为其背书(查了一下腾讯07年的年报,李东生持有10万股腾讯的股票,占已发行股本的0.01%)。两家公司迄今仍比邻而居。

  TCL遇到困难后,腾讯的拍拍网租了TCL大厦的整整一层。这次,马化腾又出钱支持,也算是知恩图报。

  我相信TCL还会东山再起,正如中国这个大国离不开制造业一样。只是这个升级过程会很痛苦。而QQ代表的互联网服务业肯定会遭遇冬天,这是自然规律,迟早而已。

  一个运作良好的商业世界应该有此两面。有优胜劣汰的竞争机制,顺时者昌,逆时者败,长江后浪推前浪,商业才能进步,社会才能发展。

  同时,前辈提携后进,创业者能遇到“天使”,能得到管理的指点和帮助,总会大大提高成功率。成功人物知道“花无百日红”,可以预先播种,给自己另留条路。

  李东生那么多投资里面,对人的投资也许是最值得的。直到今天,TCL内部仍有能撑起局面的人,可见其眼光不错。

  总而言之,在你有能力的时候,多帮助别人。这不是施舍,这是投资。

2008-07-02

  中国互联网业最具争议性的梦想家及他在历次泡沫中所经历的荣辱成败

  时隔两年,又见陈一舟。

  上一次是在2006年8月,香港太平山顶的一间高档餐厅,彼时,千橡互动集团被视为中国最有前途的Web2.0公司,其第二轮4800万美元融资创造了当时国内互联网业的纪录。身为创始人的陈一舟看上去很有些港片里“笑看风云”的大亨气慨。

  仅仅一个月后,SP(无线增值服务)遭遇全行业寒流,千橡半年内连续裁员三轮。

  这一次,约在了千橡的北京总部静安中心附近,一家名为欧索米萝咖啡的餐吧。从远处看,它的标志很像著名的星巴克(Starb****s),而里面装修却是地道的台湾风格。这跟陈一舟旗下的校内网 www.xiaonei.com)有些异曲同工,后者也常常被外界称为中国式Facebook,或者说中国众多的Facebook模仿者中最领先的一个。

  陈一舟先到了一会儿。他穿得很随意,横条T恤,休闲短裤,趿拉着拖鞋。你很难把眼前这个大剌剌的家伙,与一位过去四年来中国内互联网业最具戏剧性和争议性的话题人物联系在一起。

  对于这个人,业界有很多标签:创业疯子、资本玩家、收购狂人、机会主义者。仅仅一年半之前,他的公司还是一个十足的反面教材,“中国互联网历史上最大规模风投+资本市场上最热门概念=关于创业你所应知的一切教训”(某知名媒体语)。

  但就在最近,千橡集团宣布完成4.3亿美元战略融资,除了来自日本软银3.84亿美元的投资外,还有Joho Capital和SBI的战略投资。交易完成后,软银将持有千橡约40%股份。除却2005年10月软银、雅虎与阿里巴巴复杂的股权资本交易,这是中国互联网领域最大规模的私募案子了。

  简单地讲,亚洲NO.1的互联网大亨孙正义看好陈一舟,就像他当年看好马云一样。

  在创业9年之后,借助SNS(社交网络)的全球东风,陈一舟首度拥有了一个估值接近10亿美金的互联网公司。这让很多人不服气,包括他曾经的部下,独立IT评论家洪波(Keso)都说“千橡的估值高得离谱”。

  陈一舟不辩驳,他承认自己“比死去的95%都要幸运”,“在活下的5%里,十年能抓住一个大机遇也算相当不错了,得感谢老天爷”。

  “我们唯一的优势不是钱,也不是人,而是身上的伤疤比别人多几个”,陈一舟对此很坚信。自1999年第一次创业起,他经历了4次规模不等的市场泡沫,2000年互联网泡沫、2002年美国光通讯泡沫、2006年中国SP泡沫和Web2.0泡沫。

  陈一舟用其一贯跳跃的语言感慨道,“世界很复杂,我们很天真”。

  活下来

  一份牛排+一碗排骨面。

  尽管声称自己正在减肥,但看着颇具诱惑力的菜单,陈一舟还是不得不向自己的好胃口投降。

  每个人都如此,要时时与自己内心的魔鬼抗衡,有胜有败。

  Geed(贪婪)、Lack of focus(不聚焦)、Short term oriented(短期行为),这是陈一舟在2007年12月底的一篇日志中归纳的部分Human nature(人性)。某种程度上,就是这些危险的人类天性导致了千橡在2004年至2006年中这段时期的非理性发展。

  当时正是SP业务的巅峰期。在收购了五六个SP公司之后,千橡每月来自无线增值服务的纯利润就有一两千万,两轮五千多万美元的融资基本还没怎么动过。 “这个时候当然应该扩张啦”,陈一舟认为在这种情况下做出一些新业务的实验是理所当然的,代价也很低。

  于是,腰包鼓鼓的他接二连三地收购了一批很Web2.0的潜力网站,他要招兵买马,搭建一个集聚所有2.0精华的“千橡矩阵”,而不是象空中网、TOM在线一样靠着SP业务单独上市。UUMe模仿YouTube,RenRen模仿Craigslist、再加上猫扑、Donews、5Q校园网、客户端软件等等,“当时公司的业务线足足有9条之多”,主管销售的千橡副总裁王秀娟称。

  但谁也没想到,从2006年7月起,由于运营商突然收紧的政策,SP业务的利润像冰棍一样快速融化。“从上千万到几百万,后来就是一、两百万,慢慢到现在基本上就根本不挣钱了。”

  陈一舟害怕当年做Chinaren时“钱烧完”被迫出售的那一幕重演。于是,他决定“撤退”,尽管很多新业务才刚刚铺开摊子。“撤得很坚决,虽然那个时候赚过不少钱,但是宁肯挨骂,也不再撑下去。”

  2006年下半年,陈一舟几乎每天大早晨就去泳池游泳,他把自己浸泡在冰凉的水里,逼着想今天要砍什么成本明天要关哪个业务。“我整整游了半年,减肥减了20斤”。

  那段时间千橡中高层几乎天天开会讨论哪块非核心业务应该砍掉,那块业务价值不大应该收缩,每个部门都有自己的理由,都有存在的必要,最终取舍还得要CEO本人来下决心。

  判断的标准主要就两条:一是能不能建立竞争壁垒,二是能不能很快“出油”(带来收入)。

  做P2P视频、微视频,千橡都是最早动手的之一。2006年,YouTube大红大紫,陈一舟用收购来的UUMe专做视频分享,准备了500万美元的战略储备,当他发现已有300家视频网站进入这个领域,并且不乏像优酷这种融资千万美元的公司时,他立刻决定放弃视频,离宣布“打造中国的YouTube”不到二个月时间。“我不玩儿了,赌博的人太多了,我们建立不了竞争壁垒,你在挖油的时候,别人也在挖,你不可能说你在挖的时候建个围墙,这个世界上没有类似的壁垒。”

  “我们发现市场的机遇早,我们看到问题也早。我们是真正的‘快公司’。进的快,跑的快,交白旗交得也快。”陈一舟自嘲。

  2006年年底,千橡把总部从位于北京CBD核心区的中国人寿大厦迁到了现在的静安中心,这里的租金只有原先的的三分之一。在这场为期半年,陈自称“大伤元气”的结构性调整完成后,千橡的视频业务、renren.com、客户端软件部门整个裁掉,猫扑门户从100多人的规模砍到只剩20多人,加上无线业务的自然瘦身,高峰时期1400人的千橡减员过半。

  “一个人扩张的时候很爽,收缩的时候很负罪,砍成本、裁员的过程太痛苦了。这个痛苦是我这辈子最大的痛苦之一。”回过头看,陈一舟觉得自己有些“矫枉过正”了。“所以我再也不裁员了,唯一保证的话就是我招人要慢,不要一拍脑门就做,以后上什么项目都得谨慎。”

  那段日子,他在日志里自问“怎么才能做个完人?”,答案却是“没有后悔药吃,做完人不可能”。斯时的陈一舟,不再是一名热情的创业者,而是一个冷酷的CE0。壮士断臂的千橡虽然未能在2006年实现上市,却至少生存无虞。

  “中国的企业家里面,基本上现在混得好的都吃过亏,甚至是生死存亡的大亏”,陈一舟扳着指头一个个数,张朝阳、丁磊、马化腾、陈天桥、史玉柱等等,“有过濒死体验的公司,才会有大成。我们有过这样的经验,Chinaren当年没卖掉就死了,做千橡的前期也几乎濒死”,陈一舟自我总结,“这一次也是很危险的。”

  关键在于找对方向,重新爬起来,越快越好。

  在高危险的时候,陈一舟做出了两个极其正确的决定。一个是花费5000万人民币收购校内网,同自己旗下的5Q合并,当时校内的用户还不过数万名。另一个则是开发《猫游记》,进军网游。前者可以扩大千橡在其社区业务的领先优势,而后者是早已证明的赚钱模式。

  仅仅1年半后,校内网成为此次软银投资的核心价值所在,这个被冠以”中国Facebook”的网站已经拥有了超过2000万用户。而以猫游记为代表的网游业务,则成为千橡集团内仅次于猫扑网 www.mop.com)的收入来源。

  从高峰到谷底,千橡学到的最大教训是“少即是多,欲速则不达”,陈一舟后来在自己的日志中这样写道。

  另一种创业家

  我们点的意大利面和金枪鱼蔬菜沙拉上来了,“你们吃的很健康,不像我吃的都是肉”。说话间,陈一舟已经干掉了牛排,他用勺子舀去了汤里的油水,开始大口吃面。

  某种程度上,他不太像我们熟悉的那类典型互联网创业者,比如王兴。后者曾是校内网的创始人,如今又创办了另一个SNS社区海内 www.hainei.com),与校内网打对台。对于这个比自己小了整整10岁的对手,陈一舟毫不掩饰欣赏之意。“绝对的优秀分子。硅谷式的IT神童,脑袋很大,眼睛很亮”,唯一的区别可能就是“面相太精明了”。

  当然陈一舟也很会读书,不然拿不到麻省理工学院MIT硕士,和斯坦福大学MBA两大文凭,但他承认自己从来都不是“技术型创业家”。在“风险投资与创业”这堂课上,陈印象最深的话是“一个创业家就是善于把他自己没有的资源调动起来去做一件事。”

  他早年的经历恰好与此不谋而合。陈一舟的老家就在武汉的一条著名服装街旁,他没事就做白日梦,想如何摆摊怎么多走货。中学阶段,陈一舟的热情则更多放在了发明创造上,比如给煤气罐底座加上弹簧,这样搬上楼时可以借力使力,但从未真正推广过。上了武汉大学以后,18岁的他开始第一次商业尝试。当时气功很流行,于是他借同学钱进了100本气功书,支了个板凳在邮局门口卖,两天就卖了一半,剩下的交给门房老大爷卖,收入对半分,这次生意他赚了人生中的第一笔钱:23块。

  “组织这两个字是很难的,不管是什么资源,这个资源可能是钱,也可以是人家做了一半的小的不成型的商品,都是可以的,不一定非得创造,因为你对社会做的贡献就是使一个东西提前成功。”陈一舟解释称。事实上,他最欣赏的企业家是巴菲特和盖茨。一个是精明老到的股神,而另一个则总是能把别人的半成品变成自己的大成。

  他也不愿意做前无古人的创造。“像那样的事成功率是很低的。只适合两种人干。一种是年轻人,青春还长,不怕失败。还有一种是成功了N次的人,他有很多钱,无所谓,喜欢就试试。”他自认为“还没成功,年纪又不小了,只能做风险可控的事情。”

  但矛盾在于,“他的性格比较跳跃,容易激动”,千橡副总裁王秀娟称。“以前做新业务,有一点像进赌场,觉得每拉一下****都可能赚钱,拼命拉,结果拉了一天一个没和,钱都输光了。现在不拉了,进了赌场就是看”,陈一舟笑称。

  说到善于资本运作,陈一舟用他早年的融资经历予以反驳。2001年,陈一舟离开搜狐,回到美国达拉斯,当时搜狐股价约在1美元。他准备光通讯方面的创业,向一位天使投资人融资。两个人约在麦当劳吃饭,投资人吃3美元的汉堡和免费的黑咖啡,陈一舟爱吃的汉堡和橘汁要5美元,各自买单。“一个吃五块钱汉堡的人找一个吃三块钱汉堡包的人融资,还要吃8次,结果才融了8万美元!”这确实不太像个融资高手的故事,但那时整体投资环境糟糕,说服力不够。

  不过千橡最初的投资确实并不多,“我们也是从小干起,当时我们公司融资第一笔融资才70万美金”,陈一舟说。那时他经常飞到去美国融资,但进展很慢,为了筹集收购猫扑的资金,他不得不自掏腰包,把搜狐股票低价卖了,再投入80万元。

  而在刷新了中国互联网业的最新融资纪录后,陈一舟的态度反而变得保守起来。“我们不是恐龙,还是豪猪,不过搞了一点果子放在家里,5年之内饿不死。”

  事实的确如此,尽管千橡甩开了两年前同为第二集团阵营的TOM在线、大旗、奇虎等,但它离第一集团的差距可能更大了。现在,千橡的对手是QQ、百度这样市值过百亿的公司,而它的身后,还有51.com等在追赶。

  “豪猪每个月会到洞外面看看,看是不是出现了新的什么。现在不能再躲在洞里。Facebook代表着下一代互联网,人人都盯着这个。我们还得当豪猪,有一定抵抗力,不会轻易让别人吃掉,但也不会老是跟人家正面对抗,否则会被踩死的。”

  “我们已经退到最后,只能守住这个(社区)了,不能再撤,再撤就没有根据地了,要打硬仗我也没办法,我是被迫打的,我不会主动出击”,陈一舟说得颇为悲壮,“以一种比较沉重的历史眼光看这个问题,有一些战斗是不可避免的。”

  雾中的未来

  “Joe,你现在看起来像一个更好的CEO,你对世界的理解更加全面,位置感也更好了。”最近,一位千橡的投资人拍着陈一舟的肩膀如此说。

  在解决了千橡的温饱问题之后,陈一舟把主要精力放在校内网,每天有一半的时间花在上面,贴近用户,检查产品每一个细节。他的榜样是史玉柱,因为人家一天有12个小时泡在自己的网游上面。

  “不收购最好”,这是他最近半年的想法,如果不是亲耳听见,我们很难相信这句话是陈一舟说的,但很快他又说,“一个公司不能保证所有的事情都非常在行,有时候你如果喜欢一个新的领域,不二法门就是收购,几乎没有别的办法。”只是“我们以后要收购一定是大家伙,但可能我们现在融的钱还不够”。

  据业内人士的估计,猫扑的收入目前约1亿上下,猫游记1200万,校内广告收入应该有2000万左右。而陈一舟的目标是把手头的事做好,踏踏实实成长。“我能看见未来三年我就算一个收购不搞,猫扑的价值可以长好几倍,校内的价值可能是7、8倍甚至更多,网游的价值可能是10倍,挺好了。”

  最近,陈一舟开始鼓励千橡的管理层,放松的时候多玩玩一种名为德州扑克的游戏。而陈本人就是头号发烧友。这种游戏要玩得好,除了手气之外,技术更重要。 因为不光要看自己的牌,还要猜别人的牌好不好,有些老手会装有好牌,使这个游戏很复杂。游戏到最后,赌注会自动提高,和商业竞争一样。没有足够资金的将被自动洗掉。

  在陈一舟最近的日志《CEO最重要的三个任务》中,第一条就是:“持续打德州扑克,看市场每年给我们发的牌。 牌不好,过; 牌一般,看牌;牌很好,all-in。”换句话说,这是一种预见未来,并主动调整的能力。

  而变得太快,不够坚持,正是陈一舟常被外界诟病的缺点。对此他自有其看法。“拿到风险投资的公司90%以上都会死掉,在死掉的公司里面一半以上是非常坚持的,他们最后死的那天做的事情跟第一天拿投资做的事情是一模一样的”。

  “坚持要坚持在正确的方向上”,陈一舟强调,“创业就像雾中爬山,多数人只能看3米远,有些人能看5米,我们大概也就看4米,这个世界上最稀缺的是对未来的预见能力,我们并不比别人高明”。而在社区领域,陈一舟相信自己比大多数人都看得更远,“前几天我看5年前的融资报告,我们那个时候对世界的远见跟今天惊人的一致,没什么变化,就是社区和无线互联网”。

  陈一舟说,“我觉得我是一个执着的人,只是可能不给别人一个执着的印象,变是我的责任,变是我的执着,每个人执着方式不一样,变就是我执着的方式”。

  离开的时候,陈一舟被从一楼贯通至二楼的的漂亮玻璃饰物吸引住了,上前用手摸了摸,被服务员婉言劝阻,他呵呵一笑,径自下楼。

  (本文系我的同事张凯峰和我共同完成,更多内容见《创业家》杂志创刊号)

2008-06-25

  昨天看到消息,国际大牌PE华平投资国产手机厂商天宇朗通5.3亿人民币(合7000万美元)。虽然华平在国内投资一再失手(港湾、麦考林、大唐微电子、亚信等),但孙强明知国产手机全线溃退,还敢掏这么多钱下注一个新冒出来的企业,的确令人玩味。

  在我看来,手机业是个“冰火两重天”(各位男同胞请不要想歪了)的产业,从摩托罗拉到NEC、西门子,再到联想、TCL、厦新、波导、长虹这些国产手机的大佬,个个亏得只剩下内裤,多少金牌经理人的饭碗都被砸掉;而另一方面,诺基亚、LG、三星、索爱,包括深圳的山寨机,新来的苹果、HTC等,又个个大赚其钱。

  为什么有人大赢?为什么有人大输呢?通行的解释很多,比如有说设计决定成败的,有说渠道决定成败的,还有的说技不如人,必死无疑。但我总觉得有些更复杂的原因。

  事实上,国产手机的由盛转衰是在2004-2005年发生的,而山寨机也是从这个时候开始。这期间发生了一个什么事情呢?就是台湾联发科MTK的崛起,它发明了一种Turn-key芯片模式,就是将芯片、软件平台以及第三方应用软件捆绑在内的完整解决方案,能够帮助手机厂商在购买其芯片之后,在非常短的时间内做出可上市的产品。

  在此之前,国产手机厂商需要自己基于一款国外芯片开发产品,为保证质量,一般都需要数十人、长达3—6月的研发设计。而联发科(MTK)在推出Turn-key模式之后,不需要厂商花费太多时间修改设计,即能推出成品,大大降低了产品的研发设计周期。

  这看起来当然是件美事。但为什么当国产手机厂商全面采用联发科芯片后,纷纷中毒倒下呢?而旁门左道的“山寨机”反而如野草勃发。因为PC产业的“泛商品化”在手机业发生了,大量的同质化产品出现,彩屏、摄像头、MP3,你有我有大家有,价格成为最后的武器。

  价格战打到最后,只有敢光屁股裸奔的才能活下去。是谁?山寨机们。它们不用交入网费,不用售后保证,不需要打广告,不用养那么多职业经理人,所以,它们的成本能到最低,产品上市速度能最快,它们能赢,正规国产手机厂商要输。

  “泛商品化”就是消灭个性,标准化配置,大批量的工业化生产。谁控制产业链呢?是上游的关键器件厂商和系统软件供应商。在PC业,真正赚钱的是微软和INTEL,联想、ACER、戴尔、HP都是搬箱子干苦力的,区别只是,戴尔最敢裸奔,戴尔就是PC业的山寨王。

  而在手机业,联发科扮演着INTEL的角色,当纯粹制造的国产手机全线巨亏的时候,联发科是台湾股市连续5年的“股王”,每股赢利最高。

  但手机业还有另外一片天,以诺基亚、索爱、三星为代表的企业,它们采取了“垂直一体化整合”的模式来抵抗“泛商品化”。诺基亚上游牢牢控制着自己的软件操作系统Symbian,并将其发展为主流操作平台。下游,不断收购手机游戏公司、地图网站等,加强手机的应用功能。而中间制造部分,高端机自产,中低端机由最专业的制造商富士康和比亚迪负责。

  三星,无论内存芯片、摄像头还是液晶显示屏都能在集团内部搞定,索爱,两大股东索尼提供音像技术和音乐内容,爱立信则与诺基亚合作开发Symbian平台系统。当然,它们还都自己掌控销售渠道,与消费者直接接触。

  这样的垂直一体化,形成了一个封闭性的企业价值链系统,终端厂商主导链条,协作厂商精益求精,始终以最快速度和最新科技来满足终端厂商的竞争需要。如果我没记错的话,汽车业最赚钱的丰田和本田也是采取的同样模式。

  而摩托罗拉是典型的上下不靠,它的制造完全依赖别人,操作系统用的是微软和LINUX的,芯片也外包了,唯一剩下的就是品牌和设计拉动。一旦设计不灵,就全盘完蛋。

  至于苹果的IPHONE,进入手机业也是志在必得。虽然第一版的销售未如预期,但其强势品牌地位已经令中移动这样的运营商也得卖其面子三分。别忘了,苹果的操作平台系统完全自主开发,而它的ITUNES平台也内置在手机里,其3G版不惜以低于成本价来倾销,就是要赚用户上网看视频DOWN歌的钱。

  再回到天宇朗通,我近期很想采访一下这家公司(希望有了解的朋友也给我分享一些信息)。根据公开的资料,它的发家之道似乎也在于“垂直整合”,但它是销售后端整合前端。

  天宇朗通前身是手机分销商百利丰通讯器材有限责任公司,曾经销诺基亚、松下、西门子、阿尔卡特、三星等品牌手机有10年之久。2002年,百利丰以2亿元人民币注册天宇朗通通信设备公司,2006年3月获得生产G网和C网手机的双牌照,2007年其“天语”手机出货量达到1700万部。

  天宇代理商的出身,使其非常了解渠道。它采取直供模式,绕过分销商,直接深入二三四线城市。而其制造全部由比亚迪代工(后者也是诺基亚的第二大代工商),保证品质。设计开发则外包给联发科。由于出货量大,作为联发科MTK芯片全球最大的合作伙伴,它还争取到更多“特权”,比如排他性的定向芯片提供,联合MTK共同建造国际一流水准的研发实验室与测试室等,这些都让天语手机在市场中更具竞争力,比如它第一个推出了CCD800万像素的光学摄像头手机,而索爱的同等机型得今年四季度才能推出,诺基亚等都还没有。

  “深圳做手机的太过浮躁了,所以我们在深圳没有办公室。其实手机不是一夜之间能做好的。”天语的创始人荣秀丽对媒体表示,她称天宇朗通将自己定位手机集成商,根据中国市场的需求来定义产品,在全球范围内寻求资源,高效低成本快速将硬件、软件集成为成熟稳定的手机产品,但天宇朗通并没有自己的生产工厂。

  看起来,天宇代表了另外一种“垂直整合”的思路,它对渠道的强大控制力和对市场的高度敏感,当然还有出货量,使其能够对上游的代工商和核心芯片提供商有一定的议价权。而它的低价高性能(其1000元左右的手机相当于诺基亚三星等2000-3000的手机)、不打广告,让利销售的策略让其赢得了“隐形机王”的称号。

  由于天宇不是上市公司,无法确切知道他的赢利情况,但以平均单价800-1000元计,我估计它每部手机的毛利不超过50元,乐观的话,其年利润在2个亿人民币左右。现在,天宇上岸洗白了,PE进来后,会要求它打品牌(据说今年天宇的市场推广费用高达3亿人民币),上量(2008年销售目标3000万台),这些做法究竟是否奏效,很难讲,我个人不太看好。天宇能不能摆脱“泛商品化”的命运,避免沦为联发科的打工妹,有待进一步观察。

  眼下,“中国制造”遇到困境,很大程度上是陷入“泛商品化”的困境,怎么办?由打工变为技工,由产业链配角变为价值链主导,“垂直整合”的模式也许可以考虑。

  (PS:很不成熟的想法,供高手拍砖吧。)

2008-02-22

  最近因为新工作的关系,老跟创业、风投的朋友打交道。耳朵里听到最多的一个词是“商业模式”(Business Model)。

  自从本世纪初.COM泡沫后,人人都觉得这玩意是葵花宝典,是核武器。两个创业者要是碰一块,首先不是问“吃了吗?”,而是问“你是什么模式?”名牌MBA毕业的VC们拷问土鳖创业者,上来就问,“你家的模式有啥特别之处?”,媒体也好这个,隔几天就出来一个最佳商业模式评选。

  按照哈佛大学的管理Guru波特先生的话,没有不能赚钱的行业,只有赚不到钱的模式(这话就像在说,没有不能解决的问题,只有想不出解决办法的脑子)。所以,商业模式往往被认为是企业竞争的最高形态。此波特虽然不是哈利波特,但他老人家的话应该很对大家的胃口。

  不过。我总觉得,创业者对于商业模式的狂热追捧越来越走向了一个误区。此话怎讲?因为模式说到底,实际上是一种复杂商业逻辑的简化。而现在,很多创业者本末倒置了,急着要用一种简单逻辑驾驭复杂世界。换句话说,就是指望弄到一本葵花宝典,然后统治武林。

  我是相信,先有商业实践后有成熟模式。这是一个不断试错和做减法的过程,一个从概念模糊到理念清晰的过程,一个面对复杂的商业环境和竞争性的市场,掌握一种你最顺手的方式来获取最大化利润的过程。

  只有傻瓜或者一群傻瓜才会关在家里会议室里面闭门构思一个完美的模式,然后就等待VC把美金空投下来。更不靠谱的是以为COPY一个国外成功模式,就能通杀咱们华夏。

  模式不是点子。OK,有一个全新的商业想法当然重要(就像江南春同志说的,他看到电梯突然想到了液晶屏)。但更重要的是如何让你的客户、供应商、员工都接受这个想法,如何能将想法扩展成为一个高效率的运作模式,如何让整个企业从业务系统到价值观文化都高度适配,如何保证这个想法在对手大量模仿的情况下依然一道强大的“护城河”?

  毫无疑问,这些都依赖于创业家本人及其团队的高度自觉。

  当一个企业成功以后,才有资格来总结它的商业模式。而在开端的时候,当全食超市还只是一个素食精品店,当戴尔还只是在学生宿舍里组装电脑,富士康还只是个作电子****的小配件厂,Facebook只是哈佛大学里的网上同学录,包括他们自己在内,谁敢说自己有了一个无敌模式,以及这模式就一定NB能成。

  我理解那些爱总结规律的管理大师们,毕竟从学术的角度,研究模式远比研究人更靠谱。前者貌似科学,后者更近乎艺术。但成功的模式本身通常很简单,一两页纸可能就能讲清楚。而这个模式如何形成的过程却肯定要复杂得多,甚至连创造者都道不明白。

  事实上,企业家往往最保密的也并非模式本身,而是如何做的过程与方法,如何把握价值关键点,以及把力量用在什么地方最要紧。这些都是吃了无数亏,犯了无数错得出来的。

  任何一个最终被证明成功的模式,都是与企业家以及团队的出身秉赋,产业环境与大时代背景,企业对不同资源的掌握力度,竞争对手的实力分布,乃至运气,密不可分。就好像郭靖和杨过,个性心智不同,学的功夫就不同,成长路径、机缘巧合也就不一样,即便最后都是大虾,但此虾非彼虾。

  脱离了其产生背景学商业模式,只会像欧阳峰一样走火入魔,经脉逆行。好比葵花宝典,本来就是天阉所创,不是人人都可以学的,欲练此功,必先自宫,即使自宫,未必成功。

  联想也好,HP也罢,学不了戴尔,都是因为下不了手自宫。眼下“轻公司”时髦,难道就个个把工厂关了,只搞微笑曲线的两尾巴。

  过去8年来,作为一名商业媒体的观察者,我见证过许多公司的沉浮起落。

  基本上我不相信模式是靠天才凭空设计出来的。每个一夜成名的神话背后都有创始人痛苦的自残和基本功历练。无论分众还是赛维。

  凡是太完美、太神奇、太复杂的模式我都认为有问题,只是尾巴一时可能看不到罢了。因为好的模式往往优点和缺点同样显而易见,就像DELL;

  没有所谓一招鲜,吃遍天的商业模式,要想不成为恐龙,企业就得审时度势调整。比如,有正宗舶来血统的模式往往在国内玩不转,可怜的沃尔玛、雅虎中国;

  模式的产业杀伤力越大,自杀的可能性也越大,比如顺驰;

  还有,越是大牌咨询公司、著名MBA设计的模式越危险,谁用谁知道,看看光明,看看神码,看看易趣。

  所以,我从来不是一个商业模式至上论者。但我不敢忽视商业模式的重要性,就像我不敢忽略人的重要性一样。

  毕竟很多时候,骗子在描述起商业模式来,比真正的创业家更带劲。比如蚁力神,比如万里大造林,也许还有ITAT。

  有经验的VC业大佬也都承认,在选项目的阶段,模式的独特性和可扩展性永远是VC看中的要点。但在最后投钱的时候,这个陌生人值不值得托付和信任才是他们最关键的考量。

  事实上,一个企业要死掉,因为创业者犯错误而死比商业模式不成功而死的,恐怕要多得多。但反过来,一个企业要大成(注意是大成而非小成),正确的商业模式可能又比创业者的主观愿望更重要。

  因此,创业者可以不急着搞出自己的商业模式,但创业家最后还得要学会梳理自己的商业模式。换句话说,不仅得知道自己是怎么赚钱的,还得知道自己下一步怎么赚钱,怎么持续地赚钱,并不被更大的对手抢走钱包。

  这就是江南春比大多数广告公司老板要成功的原因。这也是马云、施正荣、马化腾、陈天桥等有可能将来比柳传志、张瑞敏要更成功的原因。因为联想只是一个IT业的二等优秀生,它的模式基本是照搬的,它的想象空间有限。不然联想不会把赚的钱用来做投资,至于海尔,它就是一个靠政府贷款和日式管理撑起来的公司。

  而马云、施正荣、马化腾、陈天桥等,他们知道自己模式从何而来,他们通过思考产业的未来以琢磨往何处去,他们的商业模式具有平台延展性,他们借助在一个领域的成功,往往可以很轻松地侵略到另一个相关领域,并逐渐地主导整个产业链。按项兵的话说,未来商业的竞争是“链条对链条的竞争”。

  面对相同的食材,“画出味道的才华”,这是大长今和普通御膳厨房尚宫最大的区别。一流高手都是责任感强,有门派师承的,老师教得好,自己聪明点,就厉害点,反之亦然。而绝顶高手则是有兴趣有梦想又单纯,要么天赋异禀,并自我修炼,开一代风气之先。就像GOOGLE、苹果。要么跳出门派,把别人模式里好的地方都借鉴过来,最后融汇贯通,自成一统。就像沃尔玛。

  但真等到高手“华山论剑”的时候,个个身怀“独门武功”,彼此互较长短,也很难说谁比谁模式更高明了。这个时候,拼的就是内功、定力和谁少犯错误了。

  金风科技(国内风能老大,市值500亿元)的老总武钢在与我们交流的时候称,“企业之间的竞争,在别人没做的时候,你靠模式。当别人都做的时候,你要有一定的相持力,这个很重要,这是一个企业的硬功夫。总想走捷径,企业肯定要失败。创新是必要的,但基本的那些东西是永远都不能缺的,你必须扎扎实实的。”

  “其实要明白,互联网根本不存在什么蓝海,所谓的不一样和差异化,都是暂时的、阶段性和不稳定的,能在红海里获得成功才是真的成功”,51的庞升东也这样总结自己跟QQ的战争。

  企业从弱小到成功,实在不是一个模式可以概括。

  总结四句话:

  1,模式不是万能的。但尽快找到好的模式会让你事半功倍。

  2,下注于人而不是模式。好的模式只会让你激动一时,天才的创业家会让你不断惊喜。

  3,好的模式需满足以下几个条件:让客户发自内心的满意并得到实惠;能让你的企业持续健康地挣钱;不违法不违背基本人性和主流价值观

  4,创业是一场漫长的马拉松比赛,影响比赛结果的因素有很多,而模式不过是一双最适合自己的跑鞋罢了。

  PS:

  Techcrunch上曾经登过一篇对硅谷思想家兼风险投资家Paul Grahm的访谈,里面恰好提到了对商业模式的思考。摘录如下:

  Marshall:你刚刚说有一个好的商业模式并不是最重要的,因为好的公司有责任适时地转变商业模式。也有许多人相信,正是因为缺乏真正有效的商业模式,是我们现在身处泡沫的主要原因之一。你不同意那样的意见吗?

  Paul:我要告诉创业者的是一开始不要急着把商业模式赶出来。重要的是把人们需要的东西先建立好。如果你不那么做,你的商业计划再聪明也无济于事。

  当然,最后你还是需要一个商业模式的。但是迄今为止的经验表明,如何从一件流行的事物身上赚钱要比如何使一件事物流行起来容易很多。

  我因为教导创业者把重心放在如何做出真正有用的东西而不是担忧如何赚钱而备受指责。但是,那的的确确就是Google的做法。苹果也一样。你最好再想想像这类人们信服的例子。