博客首页|TW首页| 同事录|业界社区
2009-05-10

  时光倒流20年。

  那是1989,柏林墙倒塌的时刻。整个世界都在关心着冷战的终结、民主的胜利、意识形态的巨变。

  但有两个家伙根本不关心政治。

  一个是34岁的史蒂夫·乔布斯,这位“硅谷金童”的人生正处于低谷。在被自己参与缔造的苹果电脑公司赶出来后,他为了复仇创办的Next和低价买下的Pixar都处于入不敷出、岌岌可危的境地。这位昔日全美最富有的人之一(远远超过那时的比尔·盖茨),私人财产只剩下2500万美元。

  而另一个是27岁的史玉柱。刚刚硕士毕业的他瘦得可以被风吹倒。跟那个年代大多数的热血学子们相比,史玉柱没有狂热的政治理想,他一心想的是如何找梯子登上商业舞台。

  20年的跌宕过后,乔布斯和史玉柱已分别成为各自国家商界的标志性人物。而当年关心政治的人们如今只关心经济了。

  不过,还没有人去认真地比较一下乔布斯和史玉柱。更没有人去思考:为什么美国没有史玉柱,中国没有乔布斯?

  这其实是一件很有意思的事情。

  变脸 Face Off

  在我看来,乔布斯和史玉柱的人生经历就像是同一个剧本大纲拍出的两部电影,只不过更换了不同的导演和时空场景。

  两人都是本国知识青年里的佼佼者,脑子好使还天不怕地不怕,早早投身高科技领域创业,并在三十岁左右就达到了事业的第一次高峰。

  1983年,年仅28岁的乔布斯登上了《时代》周刊的封面,他被看成是“个人电脑的真正发明者”。1992年,在一个国内十大城市万名青年的问卷调查中,史玉柱名列“最受崇拜的青年人物”第二位,第一名是比尔·盖茨。

  两人都习惯于蔑视陈规、特立独行,带着点邪性的“范”,一个永远的黑色套头衫配牛仔裤,而另一个光头红白****衣。

  他俩都有着与生俱来的商业敏感,是真正的跨界高手。乔布斯在PC、音乐、电影、手机等多个领域都证明了自己的能力,而史玉柱则在软件、房地产、保健品、金融投资、网游等战场纵横驰骋。

  两人都是执着的完美主义者,都能把一个产品做到惊天地泣鬼神。卖了10年的脑白金仍是中国最畅销的保健品,而iPod则占据了数字音乐播放器市场的70%。此外,两人还是洞悉人性的营销天才。只不过一个靠发掘人性的美好赚钱,而另一个利用人性的弱点来抢金。

  或许是因为成功来得太过迅速,他们先后导演过自毁式的高速坠落,幡然醒悟之后,又表现出惊人的自我纠错能力,并重新勾画一条不断向上的弧线。

  曾经有那么一段时间,史玉柱看起来就要成为中国的“乔布斯”。从1989年起,他每一年都要推出一款自主开发的产品,从M-6401桌面排版软件、M-6402文字处理软件到巨人汉卡,再到巨人中文手写电脑、巨人财务软件等等。巨人飞快地成长为一个年产值10亿、利润数千万的高科技集团公司,其年度销售商大会更成为全国规模最大的电脑盛会。

  几乎与此同时,乔布斯只剩下几千万美元的现金,和两个面临着裁员重组的问题公司,他完全可能成为美国版的“史玉柱”,比如在加州搞房地产,去拉斯维加斯开赌场,到中东倒腾石油,或者变成一个精明的股权投资人。但他什么都没有干,只是继续掏自己和别人的腰包来支持两个长期赔钱的公司,固执地等着它们出现转机。

  某种程度上,乔布斯是幸运的。在美国,他的理想主义总能找到合适的欣赏者,所以他可以咬牙不向现实妥协。像罗斯·佩罗这样的前辈创业家愿意签出支票,并与其分担风险。迪斯尼这样的大公司也同意投资给小公司Pixar,让其制作动画长片并参与分成。

  而史玉柱之所以蜕变成今天的史玉柱,是因为他发现,做软件公司为他意外地赢得了名声,而在中国,名声就意味着许多新的机会。

  在邓小平南巡讲话之后,史玉柱恰逢其时地被媒体和政府发现。很快,他被评为“中国十大改革风云人物”、“广东省十大优秀科技企业家”等,获得了珠海市第二届科技进步特殊贡献奖,一位总把裤带提到胸下的最高领导视察后题词说“中国就应该做巨人”。

  你可以不关心政治,但政治会来关心你。

  为了支持这个“高科技楷模”,当地政府以不到当时市价1/4的价格给了史玉柱一块市中心地皮盖楼(350/平米地价,2007年珠海的平均地价已经是3500/平米)。而在若干位更高层领导的直接鼓励下,他把计划一改再改,从原来的自用变成了商用,从最早的19层变成72层(全中国第一高楼),预算从2亿变成了12亿元。

  单纯软件业务的回报根本不足以支撑这样高的资金投入,于是史玉柱中断了技术创新,开始卖楼花、运作保健品、搞服装,杀入更加暴利的行业。最后因为由于工程拖期、宏观环境的恶化,导致整个公司的资金链断裂,巨人大厦从此沦为中国最著名的“烂尾楼”,直到今天。

  有意思的是,1998年,背负着2亿巨债的史玉柱想要东山再起。他又算了一笔账,搞软件虽然利润很高,但市场相对有限,如果要还清2亿元,估计要10年;保健品不仅市场大而且刚起步,做脑白金最多5年(实际上只用了3年)。

  事实证明,他的选择居然又是对的。

  超我 Superego

  一个人的性格,会成为他今后命运方向的指针吗?

  乔布斯,一个私生子,在中产阶级养父母的宠爱下长大,自卑与自大的双重人格。他的理想主义是与强烈的领地意识、以及咄咄逼人的攻击性混合在一起的。

  乔布斯早年的密友、曾经一起吸毒、一起去印度朝圣的丹尼尔·科特克说:“史蒂夫心中总是装着他的苹果电脑。从更深层次上分析,他的成功是由于其内心总有一种深切的不安全感,正是这种不安全感使他必须出去闯荡以证明自己存在的价值。另外,由于他从小就知道自己是被收养的孩子,他的行为并不被大多数人理解……”

  就像《星球大战》中安纳金天行者。这种内心深处的“原力”,与加州的硅片、晶体管结合起来,苹果公司诞生了。正如伊甸园里蛇诱惑亚当和夏娃吃下的那个苹果,甜美而带有一点“邪恶”。

  事实上,在苹果电脑早期的发展中,沃兹的技术、马库拉的资本运作、斯科特的管理和乔布斯的远见几乎一样重要,但作为公司董事局主席,乔布斯的个人魅力,让他轻易成为了公众关注的中心,并几乎独享了上市成功后的光环。

  随着创业伙伴们因为各种原因一个个隐退,他越来越认为自己才是“点石成金”的超级人物,可以将个人凌驾于公司之上。硅谷最著名的投资人之一、当时苹果的董事会成员阿瑟·洛克回忆说:“那时,乔布斯刚愎自用,满脑子主意,肆意而为,毫不考虑公司的前途。”

  按照佛洛依德的理论分析,乔布斯的自我(ego)逐渐被本我(id)所控制,他被原力的黑暗面所吸引,并一步步走向公司的对立面,终于被董事会放逐。

  而那个来自安徽小镇怀远,独自闯荡大城市的青年同样拥有着强大的内心世界,激励他的是一种英雄主义情结。

  事实上,史玉柱出生的环境里根本连个晶体管都找不到,当乔布斯和沃兹开始组装第一台计算机的时候,他还只能对着《十万个为什么》自制土炸药。更不用说预判到“一人一台电脑”的产业未来呢?

  对于以嬉皮士自居的乔布斯而言,电脑恰好是能帮助他释放旺盛的Libido(欲望)的媒介罢了,但对于史玉柱来说,电脑则是帮助他改变命运的唯一工具。否则他只能像刘震云小说《单位》里的大学生小林一样,过着按部就班的生活。

  1984年,在乔布斯策划的那则著名广告里,苹果的女模特挥锤砸烂了“Big Brother老大哥”。在PC世界里,谁都知道“老大哥”就是IBM。

  1990年,身高1米80、体重不到120斤的史玉柱给自己的新公司起了一个非常响亮的名字——“巨人”,他宣布,巨人要成为中国的IBM,东方的巨人。

  这很容易让人联想起2000多年前的刘邦,他在见到秦皇车驾时的感叹,“大丈夫当如是也”。而另一个叛逆者项羽,说的是“彼可取而代之”。

  这种自我赋予又被外界不断强化的使命感贯穿了史玉柱创业的前半程。熟读毛选,青年楷模,大跃进式的增长目标,军事化的企业管理,为自己为城市树立一座固化的丰碑……

  终于有一天,这些使命变成了他再也承受不起的包袱,庞大的“巨人”分崩离析。三年后,在经历了对人性和坏境的彻底反思,一次次自杀的念头和被追杀的恐惧之后,一个完全理性的、成熟的、内心更强大的史玉柱回来了。

  他彻底放弃了珠海时期的企业文化“做中国的IBM”,“这是非常害人的一个空想,制定了一个很虚的目标。它在鼓励什么,鼓励大家搞大跃进、搞浮夸,让大家心里面很浮躁,对于现实没有什么帮助,现在我就不搞那个宏伟的目标了,我觉得实用最关键。”

  新的文化很直白,“说到做到、只认功劳、严己宽人、敢担责任、艰苦奋斗。”这是在黄山太平湖,柳传志教给他的。

  史玉柱不再把自己当成一个“知识分子”,他坦言“胆子越来越小”,“只做好商人必须做的事情”。在一个只有“锦上添花”没有“雪中送炭”的现实环境里,他找到了正确的生存策略。让企业永远保持充沛的现金流,负债率低于30%;只做高利润率又不跟政府沾边的生意(这样的生意常常处于灰色地带);既然银行不肯借钱,就干脆参股银行;及时把公司变现,玩资本财技(上海健特借壳、巨人上市融资近10亿美金);跟有合法伤害权的媒体保持恰当的距离又给予充分的好处。唯一遗憾地是,他对创新不再有兴趣。

  乔布斯在“荒野”中被放逐的时间更长。尽管他的坏脾气改变有限,但他学会了宽容和谦卑,知道怎么信任和授权给优秀的人,比如Pixar总裁约翰·拉赛特,乔纳森·埃弗。这个设计白色马桶的英国人,后来在苹果公司担当设计副总裁。他学会了合作与开放,让微软入股,用英特尔的芯片,建立了iPhone开放平台。

  人们的第一次成功往往根源于欲望和运气,而第二次乃至更多的成功则需要智慧和自控。

  无论乔布斯还是史玉柱,最终都通过克制本我,实现了自我超越(Superego),这才是他们真正的魅力所在。.

  不同在于,两个理想主义的青年,一个变成了真正的商业梦想家,为了创造未来他不惜调动一切资源。而另一个人转变为纯粹而现实的商人,精确地计算着自己的付出与回报,不再做哪些费力不讨好的事。

  小王国与大盗

  其实,道德感与一个人的成功并无太大关系。

  在硅谷,与乔布斯的天才同样闻名的是他的傲慢自负、喜怒无常、抠门小气、巧取豪夺、冷漠无情。前时代周刊的记者,日后红杉投资的大佬迈克·莫里茨,曾把在乔布斯威权统治下的苹果称之为“小王国”(Little Kindom),这是一个非常准确的描述。

  专制带来效率,难得乔布斯的个人品味和商业直觉又皆属一流。不过,如果乔布斯生在中国的话,一个传统意义上的“臣民社会”而非“公民社会”里,他的自大会惯坏他,人们会完全屈服于他的权威,听从他的指令,直到他最终把公司毁灭,就像牟其中、唐万新、孙宏斌这些人一样。

  但他生在美国,民主社会和资本主义机制里有种天生的“对冲”力量。董事会、股东大会、机构投资者像一道道紧箍咒约束着他。默认的游戏规则是,只要你有能力做大公司的价值,就算你是个暴君也无妨;反之,等待你的就是自动下台或者政变逼宫。

  在中国,大多数民营企业和其创始人的命运,缠绕得太紧密了。权力的垄断和资本的垄断密不可分。我们没有发明出一套“防火墙”的制度,能将创始人的个人行为、个人信用与企业分离开。

  于是,考察企业家自身的道德品质,变成了一件无比严肃又异常困难的事情。

  相比大多数国内同行,史玉柱,堪称私德无缺。他信守承诺、有情有义、高度放权、慷慨分利,在公司破产之后,其核心团队成员仍不离不弃,甚至拿自己的钱来补贴公司。而他二次创业成功后,主动还债两亿的壮举,也足以表率。

  在后来的巨人集团内部,史玉柱甚至成功地创造了一个“民主管理”的小环境。他成立了七人执委会,任何决策都必须多数票才能通过。除了核心产品,日常人财物管理全部放手,文秘出身的总裁刘伟,事实上已扮演了CEO的角色。

  在《庄子·外篇》中,大盗盗跖(传说是贤人柳下惠的弟弟)与他的徒弟谈论“盗亦有道”。跖曰:“夫妄意室中之藏,圣也。入先,勇也。出后,义也。知可否,智也。分均,仁也。五者不备而能成大盗者,天下未之有也。”

  五者皆备的史玉柱,在现实的商业世界里扮演一个“Big Brother”的角色,通过排山倒海的营销攻势,淹没一切反对声音。居高临下地制订规则,利用消费者的无知、贪婪和权力欲,还有既懒惰而又想过瘾的心理,设计出各种圈钱的工具(详见《南方周末》的文章《系统》)。

  史玉柱直言,“商业是什么?商业的本质就是在法律法规许可范围内获取最大利益。我是一个商人,做的事情就是在不危害社会的前提下为企业赚取更多利润。要一个商人又要赚钱又要宣扬道德,那不是商人,而是慈善家。”

  而视道德为无物、几乎从未在慈善事业上捐出一毛钱的乔布斯,从iMac、iPod到iPhone,他所推动的一切都是在迎合“YOU”这个消费者主权的时代。过去唯我独尊、四面树敌的苹果,开始走向一种新的理念:用户要的不是技术,甚至不是电脑,而是利益的最大化和体验的最优化。

  他不再把苹果视作一家电脑公司,归根结底,“我们骨子里就是一家消费品公司,你的生死存亡掌握在消费者的手中。他们才是我们关注的对象。我们觉得自己的工作就是对整个用户体验负责。如果表现不及格,那就是我们的错。错就一个字。”

  这是不是“民主”精神在商业里的最好体现?

  羊驼

  1995年,史玉柱名列《福布斯》中国百富榜第8位,当时他是唯一一个搞高科技的企业家。

  2009年,史玉柱仍然是《新财富》500富人榜中,排名最高的与新经济有关的富豪。在他后面的是李彦宏、马化腾、施正荣等。

  看《枪炮、病菌与钢铁——人类社会的命运》一书,美国生物历史学家贾雷德·戴蒙德谈到了一个有趣的问题:为什么14种被驯化的大型哺乳动物有13种来自欧亚大陆,为什么欧亚大陆的牛、马、绵羊、山羊、猪,而不是南美洲的羊驼,成为最终广泛分布于全世界的牲畜?

  他的答案是环境。最主要的原因是,欧亚大陆由于其广大的面积和生态的多样性,拥有最多的可驯化的候补动物。而这些驯化动物又促进了欧亚大陆民族的繁荣,进而帮助后者征服全世界,而这些动物跟随着征服者遍及其它大陆。

  在商业世界里,存在着相似的问题。在过去100年中,为什么以美国为首的少数4-5个国家,而不是剩下的100多个国家,集中产生了几乎所有对社会进步至关重要的创新?几乎定义了这个星球所有成功的商业模式?

  史玉柱和乔布斯,两个同样具有商业天赋,且性格背景相似的创业者,最终一个变成垃圾商品的成功贩卖者,而另一个成为这个星球上最具创造力的企业家。

  当乔布斯在斯坦福的演讲“Stay hungry,Stay foolish”可以影响全世界青年的时候,史玉柱在《赢在中国》里的语录却只能供本土创业者琢磨。

  每个社会里都可以孕育出潜在的商业天才。而真正的商业天才,在任何环境下都有可能成功的。

  但在某些环境中成长出来的商业,就像南美安第斯高原的羊驼。看着很可爱很善良,经济价值很高,但是却无法大规模的繁衍和推广。

  美国梦的真正含义是什么?是给一个理想主义者提供梦想成真的舞台。那么中国梦呢?是不是逼着一个理想主义者向现实妥协,最终自己成为这个环境的一部分,才能成功?

  “当巨人一步步成长壮大的时候,我最喜欢看的是有关成功者的书,当巨人跌倒之后,我看的全是失败者的书,希望能从中找出站起来的力量。”史玉柱说。

  在2000年CCTV的一次《对话》节目中,史玉柱谈到了所谓“理想的状态,就是说今后市场经济发育到一定时候,法制环境建立,然后就是政企脱钩,我最希望的是一个什么样的环境:NAL洱吧下载 - 视频教程点播下就是一个政府包括国家领导人,省级领导人,包括地方领导人,他做他的事,我们企业做我们企业的事。就等于你这个领导人你定游戏规则,然后我们这些人就按你游戏规则做事。最好是不要有什么太多的接触,我就是这个意思。巨人大厦这个问题上,不管哪一级的领导人没有任何的责任,责任全是我的。”NAL洱吧下载 - 视频教程点播下载网

  当一个人把所有的问题都归咎于内因的时候,是因为他意识到自己改变不了外在环境,能改变的只有自己。

  其实近代以来,中国并不缺乏伟大的商人,比如胡雪岩、张骞、卢作孚,但他们死了,人们如今只记得一些轶事;而熊彼得定义的企业家过去了,他还能留下激动人心的产品和伟大的公司。

  今天,中国可能是唯一一个创业热情甚至比美国更高的国家。各级政府鼓励“以创业带动就业”,启动创业板,政府成立风险投资基金。这些都是好事。但必须承认,我们仍然是一个缺少知识产权保护,国家垄断资源和与之相关的分配权,资本更青睐与权力结合而非知识,优秀的年轻人希望跻身公务员之列的社会。

  哪些被乔布斯所激励的创业者们,最终会不会变成为史玉柱的信徒呢?

  这是一个问题。

  (本文是应Apple4us.com朋友的约稿,谨向他们致敬)

2009-04-15

  1,商业化的报纸杂志是有可能会死掉的,但媒体业是不会死的。我们需要的是一个新的商业模式。

  2.按次付费,意味着在作者和读者之间,只需要一个交易和聚合平台就够了。而不用像传统纸媒,报社给作者付钱,广告商给报社付钱,读者给广告商付钱。这个平台,肯定不是现在的新浪搜狐,也不是目前的纸媒电子版。

  3,好作者上天堂,坏作者得改行。中国最好的商业记者可能不超过50个人,那么给这50个人付钱就好了。如果你足够优秀,能成为第51个,欢迎加入。

  4,具有打包销售能力的只有极少数品牌媒体,比如BLOOMBERG/NY/WSJ,或许还有财经。以此标准衡量,中国大多数纸媒都是垃圾。由于没有正常的优胜劣汰机制,所以大多数垃圾媒体可以苟活,一拨三流记者可以横行,劣币驱逐良币。所以,独立销售对于好记者是好事情。

  5,不过iTunes模式还是Kindle模式,核心是三点:A,界面亲切的平台;B,成熟可靠的支付体系;3,合理的利益分成体系。既然,程序员可以利用APP上传软件点击赚钱,为什么好媒体人不能利用某平台点击赚钱。

  6,在未来,信息是不值钱的,值钱的是分析和观点

   http://apple4.us/2009/04/why-itunes-is-n…)apple4us有个很精彩的讨论,我附和了一些意见。有兴趣的朋友可以去看看

2009-03-20

  在企业里,逻辑本身常常让人困惑。

  有这样一家公司,它已发展十年,从早期的一年营业额400万元,到今天可能一天的营业额就超过这个数字。去年,它首次跨过了盈亏平衡线,并且依然保持着“全球最大的中文网上书店”的称号。

  实事求是地讲,这样的成绩并不算难看。于是,在最近我们杂志发表了一篇名为《当当:错过黄金十年?》的文章后,遭到了该公司的强烈抗议,一些主流门户网站也在压力下撤掉了稿件。

  媒体是苛刻的评判者。我们之所以“危言耸听”地称其可能沦为“二流的互联网公司”,是因为我们看到了更多的“月之暗面”。

  第一,当当效仿的“美国偶像”Amazon已经成为全球最具影响力和创造力的互联网公司,年营收191亿美元,净利润6亿多美元。而中国最早的B2C探路者却连上市都一直未能如愿,更遑论其它。

  第二,在年增速超过48%的中国B2C市场上,5年前还占据40%以上份额的当当如今只有12%了,在它之上的有淘宝商城、京东商城,还有旗鼓相当的对手卓越亚马逊,以及北斗、麦网、红孩子、Vancl等一批紧追的对手(以上数据来自艾瑞和易观国际)。

  第三,只有在传统的出版物网购市场上,当当的占有率超过第二名卓越亚马逊10%。但问题在于,这个市场早已不再是B2C生意的全部,整个蛋糕中它只占有18%,而日用百货和3C产品合计获得了接近70%的份额。可当当80%以上的业务还在出版物这一块(目前Amazon的相关业务只占到总销售额的57%)。结果是,当当从未像新浪对付雅虎中国、淘宝对付eBay易趣、百度对付谷歌、QQ对付MSN一样,把它的国际对手牢牢压在身下。

  当然,棋至中盘,现在就断定输赢,可能还为时尚早。但在我看来,十年当当的身上,其实承载着一些看似悖论的商业命题:主动求变还是坚持不变;生存第一还是发展第一;做好产品还是做大平台;控制权更重要还是舞台更重要。

  而个中的权衡取舍,又跟行业本质、竞争环境,乃至创始人的性格心态息息相关。

  变还是不变

  一个最基本的问题:B2C电子商务到底是属于IT互联网还是零售业?贝索斯的答案早就有了,“亚马逊是一家IT公司”,“我们要做电子商务的孵化器”。我们问俞渝,她说“我们做的是零售业,互联网只是工具。在这个行业里,沃尔玛是九段,我们顶多是三段”。

  互联网和零售业是两个本质截然不同的行业。巴菲特大叔是喜爱零售业的,因为它的产业结构变化缓慢,企业更容易确立起“护城河”,如果你能像沃尔玛一样坚持“天天平价”50年不变,铁杵也能磨成针了。

  他害怕互联网,因为这是年轻人的专利。变化太快,创新太容易,可能一夜之间就能起来一个巨人,统治者也可能在一夜之间倒下。互联网没有围墙,强调的是眼球经济学、长尾和免费万岁,想尽办法先让消费者的福利最大化,然后才能构建商业模式。只有让他们先爽了,他们才愿意送钱过来。

  本质上,零售业更适合PE投资,只有你的雪球已经滚到足够大的时候,别人才会来帮你。而VC天生就跟IT互联网如影随形。他们干的就是赌博,十个车库小子里,有一两个成功就OK了。

  零售业的胜利往往是成本和细节的胜利,绝不碰赔钱赚吆喝的生意,就算毛利率再低,也得从毛巾里拧出利润来才行。而互联网的胜利首先是思想的胜利。陈天桥就说过他最害怕的竞争对手,不是他面前的谁谁谁,而是某个角落里埋头苦干的年轻人。

  所以,你可以理解俞渝为什么不看好那些以互联网方式扩张的同行,比如以300%速度成长的京东商城,“一个无法长期做下去的生意,平进平出,做生意再低也要有一个利润”。

  十年前,俞渝和李国庆写的商业计划书里想干三件事:图书音像、信息服务、媒体价值。十年以后,俞渝承认,“我们只做到了第一个。剩下两个都没有做成功”。再问俞渝,未来做什么?“下一个十年,当当还会坚持现在的模式,只是产品更加丰富。”

  但在互联网业里,坚持在大多数时候都不是正确的。如果马化腾仅仅满足于做一个IM软件的开发商,那么腾讯会成为今天中国市值最大的互联网公司吗?如果马云不做淘宝和支付宝?如果百度不做贴吧、知道、MP3?如果盛大只运营《传奇》游戏? 它们还是今天的它们吗?

  同一件事情,看的高度和角度不同,就会产生不同的理解,又进而决定不同的行为方式。

  生存第一还是发展第一

  前一阵跟土豆的王微交流。他讲自己的亲身故事。2005年刚开始做视频的时候,连他自个在一起就5条人枪,IDGVC给了50万美刀。2006年5月B轮融资850万美元完成,也才20来个人。当时,他跟JAFCO(集富亚洲)的投资人说,这钱够做个三年,一步步来。结果没想到,当年10月,Google宣布16亿美金收购Youtube,马上无数国人跟进。王微不得不改变策略,隔几个月就动手融一次资(2007年4月C轮1900万美元,2008年4月D轮融资5700万美元),也没有什么对赌协议,就是最简单的拿股份换资本,根本没有什么年度计划,只有月度顶多季度计划,不管外界怎么说,就是要用百米冲刺的速度抢跑。

  当时早期一块起来的某同行放话说,不跟风,不烧钱,要用长跑的心态去做事。结果今天,这位同行虽然还有现金没花完,但已经没人把他们当棵菜。而土豆牢牢占据了市场前两把交椅,投资者也只认前两名。“我们毕竟没有那么深的口袋,一旦别人超出你一大截之后,就很难追上。”

  “从去年下半年开始,我们有年度计划了,控制速度,巩固基础,学会赚钱。因为我已经从同类的对手中跑出来了,现在我关注的是QQ、新浪、搜狐甚至央视。他们每一个都比我大很多。”他微笑着讲。

  在快速变化的新兴产业里,竞争就不是自己跟自己较劲,更不是你和对手两家下围棋,更像是四国军棋甚至海陆空混战,对竞争形势和大环境的判断就变得非常重要。

  3G门户的张向东跟我谈过类似的观点。他参观日本最赚钱的无线互联公司DeNA和MIX,很感慨的一点就是:对方的产业环境、商业文化比我们好。只要你找到了一条成功的道路,其它对手就会自动地选择其它道路去摸索。不会“一窝蜂”地冲上去。“所以人家PV流量虽然不如我们,应用也没我们多,但赚钱比我们容易多了。”

  没人能教你如何在乱中取胜,如何抢装备抢地盘,什么时候冲锋,什么时候卧倒,怎样在看似没可能的情况下过江,你只能依靠自己的本能、直觉和运气,就跟《我的团长我的团》里面的龙文章一样。美军教官也教不了这些东西。

  真正第一流的公司会抢在市场变化之前调整节奏,第二流的公司始终只会坚持一种节奏,而第三流,则只能跟着市场做随机的布朗****。

  其实,商界跟时尚界无二。前几年,高速成长、追逐高风险高回报的“快公司”倍受追捧,金融风暴之后,昔日明星被纷纷打入冷宫,而谨慎保守、现金为王的“慢公司”似乎又成为业界欣赏的对象。

  的确,相比曾经喧嚣一时的8848和PPG,坚持一种节奏的当当看上去更值得尊敬。但我相信这很大程度上只是因为人们的心态发生了变化。保守成为不冒进的代名词。

  如今,人人都知道,现金是奶妈。但你不能永远躺在奶妈的怀抱里。你可以裁人裁到只剩你和CFO、砍掉一切面向未来的业务,只保留一间办公室,这样也许能让你的公司活100年。但这有意义吗?你可以忘掉市盈率,但你还得考虑回报率。

  没有投入企业就无法发展,如果资金投入后,未来3年有30%的回报,你冒不冒险?投资商关注的可不是你保存了多少现金,而是你能否把现金用好,真正构建起你的竞争力优势,在环境复苏的时候,成为最大的受益者。

  所以,当俞渝很自豪地告诉我们,“我们第三轮融资的钱还放在银行里,发愁的是选什么理财产品”的时候,我在轻叹,如果不知道怎么用,干嘛选择股权融资这种最昂贵的选择?

  特定情境下,生存和发展就是一对悖论。不做是等死,做是找死。中国的第一流创业家,大多找过死。张朝阳、丁磊、李彦宏、马化腾、陈天桥、史玉柱等等,都有过濒死体验,敢置之死地而后生的,才有机会大成。你敢吗?

  做产品还是做平台

  不管是做平台的陈天桥、马云、李彦宏,还是做产品的丁磊、马化腾,两条道路都是可以成功的。

  过去十年中,当当其实做过很多尝试,它们做过C2C的“当当宝”,干过分类信息和联营商城,也卖过衬衫,还尝试到进入唱片发行的渠道,但几乎全都浅尝辄止。平均每项新业务的寿命可能不超过半年。

  在我看来,当当始终没有想清楚的一件事是“做好产品,还是做大平台”。

  好吧,先说做产品。马化腾的意见是,产品的核心能力必须做到极致,让用户片刻难离,让对手望尘莫及。像QQ一样覆盖每台电脑的桌面,像《征途》一样让有钱人没钱人都上瘾。

  用户对于B2C服务的实际需求其实就四条:品种够丰富、价格够低廉、购物够放心、送货够及时。但作为一个多年的VIP用户,我却不得不长期忍受当当的缺货,延期迟到,书籍的脏污皱折以及塑料提袋。如果俞渝总裁去百度贴吧看一下,相信这应该不是我个人的感受。因为当当并没有比对手做得更好,所以它不是不可替代的。

  当你的核心产品比所有对手都要强的时候(市占率超过50%),你就可以扩展,从一个点扩散到一个面或者蔓延到整个链条,这才能让生意有持续的想象力。我不太理解的是,为什么俞渝认为当当不能做衬衫直销(“如果你要丰富产品就要有专业的团队,当当会变成一个服装公司了。”)我也不明白,为什么豆瓣也好,起点中文网也罢,都是别人做的事情,而不应该是当当做的事情。

  假设当当真正深耕出版物这个市场。我查了一下,2007年,光中国图书出版市场的销售额就超过500亿元。作为全球最大的中文网上书店,如果能切掉十分之一的蛋糕,日子也可以过得很舒服了,甚至足以对产业产生影响。但当当却连1/50不到。

  2007年,美国图书出版业的总销售额是250亿美元,而Amzon“媒体出版物业务”的北美营收数字是46亿美金。

  回过头来说做平台,2005年,正式上线不过3天,“当当宝”宣布暂停卖家认证。俞渝当时的理由是,“四道贩子的个人交易模式不能带给用户真正的低价;出现危险商户,目前规则不能够保证消费者的权益,诚信形象将受到损失;违规商品出售,给客户购买造成风险;当当网服务的对象就是中国正在崛起的中产阶段,不低价、勿宁死,不诚信,就关门。”

  没有诚信、物流很烂,支付系统不完善,这些都是客观环境。但它们不是理由,摆在你面前的问题,也摆在你的对手面前。马云说过一句话:如果银行不改变,我们改变银行。今天,支付宝的确在改变银行。

  当当也想过做B2C的平台。但做平台商,得有服务意识。就跟中关村的电子市场一个道理,你门脸越大,停车越方便,配套越齐全,人流才越多,大家才有钱赚,你才能收租。而我在当当的联营商户上订过鲜花,结果晚了足足两周才送到。理由是当当只出租虚拟店面。物流配送客户自己做的。

  现在,当当再想做B2C平台已经很难了,因为众多的品牌大企业已经跟随淘宝商城而去,后者通过C2C带来的用户流、阿里旺旺、支付宝已彻底压倒了当当。

  其实,当当不必“要到外太空寻找成功的榜样”,看看Amazon,看看淘宝,看看腾讯,就该知道自己到底做得怎么样?

  控制权更重要还是舞台更重要

  关于创始人和投资人斗智斗勇的故事,一直是商业媒体最喜爱的题材。通常情况不外以下几种:1,投资人不满创始人工作不力,另立新主,杯葛创始人,比如中华英才网;2,创始人与投资人严重意见分歧,最后一拍两散,投资人主动退场,比如盛大;3,创始人A与投资人C、D联手,做掉创始人B,比如新浪;4,创始人把投资人哄入场,把投给A公司的钱秘密输送到自己名下的B公司,最后创始人和投资人两败俱伤,比如亚洲传媒……

  核心是控制权的问题。创始人(Founder)是不是一定要做CEO,企业一旦接受了投资,还是不是创始人说了算的企业。

  在硅谷,游戏规则比较透明。选贤任能,大家比较能够坦然接受事实。也尊重合同,条款里把丑话都写在前头。

  当当也算经历过反复折腾的公司,李国庆甚至曾以辞职相威胁。而最终的结果,是经历三轮融资之后,两夫妻仍然控制着50%以上的股份。“如果你对当当的行为感到费解,那只是因为你对这个公司并不了解。”一位离职的当当中层告诉我们。在这个控制权高度集中的公司,几乎没有人能影响俞渝和李国庆的决定,不管你是投资人还是副总裁。

  好的一面,创始人不用再听投资人指手画脚,可以完全按照自己的意志来做事;坏的一面是,创始人的境界决定了这个企业的天花板。

  心有多大,舞台就有多大。如果你就愿意小富即安,这是你的追求,别人也无权责备你。但互联网又的确是一个制造梦想的行业,所以特别适合雄心勃勃的年轻人。

  贝索斯是做对冲基金出身的,见惯了大赢大输。无论在上市前,还是在上市后,Amazon从未停止过大手笔的投资。从最早的网上书店,到音乐、玩具、拍卖商店,再到zShop店中店,再到投入巨资构筑物流平台、云计算平台,而Kindle更可能变成出版物的数字平台。所有这些都不是华尔街希望贝索斯做的,是贝索斯逼着华尔街认可的。(现在,所有Amazon内部人持有的股份是23%)。

  所以,KPCB的“VC教父”John Doerr一直挺他到现在,是Amazon的董事会成员,还拿着不少其股票。而Amazon也是硅谷大公司里少有几个创始人一直干CEO到现在的。

  李国庆在创办当当前,是有十年图书出版经验的“老江湖”。俞渝在华尔街干过多年,专长是做债券融资,一名石油客户给俞渝的评价是从来不能在油田找到利润,却能在铅笔间上找到利润。

  一个对行业熟悉,另一个关注细节,两人的特点都是低头做事,不抬头望天。2005年,卓越亚马逊还因为艰苦整合而一片混乱的时候,当当却没有抓住机会彻底打垮对手。现在,当当的先发优势和主场之利不再,而卓越亚马逊的系统优势开始显现。

  在互联网业,最好的防守就是进攻。企业做到一定时候,必须跨越甚至自废武功,去做新的。心脏不好的人干不了。丁磊和马化腾是国内两个出名的谨慎派,但做新业务从不手软。

  拿破仑有句名言:不想当将军的士兵不是好士兵。但显然,能够最后成为将军的士兵万千人中才有一个。“彼得定律”的解释:大多数人都会一直爬升,直到一个你不能胜任的位置而停滞下来。

  创业或许同样如此,绝大多数个体会在通往巅峰的道路上半途而废。几个伟大人物改变世界,少数一流人物可以影响世界,一些二流的人物为自己和员工改善生活,而三流四流者则是在徒耗资源。

2009-02-10

  今天一上班,接到一位创业朋友的电话,说发了一个商业计划书给我。于是上网,收邮件。打开,是想搞一个绿色环保高端家具厂,需要融资1.2亿,厂址得设在其家乡辽宁某小城。

  要求是投资人单方出资,该老兄要出任项目的总执行人和研究者。据他说在若干外地家具厂担任过高级管理职务,该项目是他苦心研究多年的成果。在花了8页(整个WORD文档共29页)分析美国各大州及欧洲、中亚地区的家具和床的销售,又列举一堆企业管理模式和组织团队建设后,计划书的最后声称项目的内部收益率达572%,投资利润率27%……

  上周,中关村的另一位创业朋友找上门,说有一个很好的商业计划。他们要开发一个新媒体终端机,集成了电话、银行POS机、电子商务、视频等诸多功能,希望以后取代家庭电话。让我帮两个忙,第一个找融资,需求至少几个亿。第二,找高端人才加盟他们团队。问了一下,该朋友大学没有毕业,技术是完全委托另外一家公司在开发,现在的六七个团队成员都还没有辞职。他打算先组合一支黄金团队(最好有类似唐骏、谭智这样的牛人),融到钱,再成立公司。我让他失望而归……

  年前,还有一个年过四十的发明家过来,名片上印着世界最高效车用内燃机、(最节能燃煤电厂、最高效船用热气机、最高效太阳能电站,这几项他用钢笔划掉了)发明人,也是让编辑部帮忙找投资方。多年来,他的技术一直在图纸上不得实现,虽然申请了专利,但也为此耗尽个人积蓄,长期失业。再问,该朋友是学美术出身,只是对发动机有爱好,由此执迷。我只能好言相劝,但用处不大

  我不知道怎么规劝这些创业的朋友。说实话,仅就我见过面的两位朋友而言,我不认为他们是骗子,他们的眼神中闪烁着真诚,就像千里马渴望着伯乐。但这更让我觉得惋惜。

  在我看来,指望一个亿万富翁或者VC大佬,冲着你的一份计划书或者一个还不靠谱的发明,就投下上亿资金,这不会比章子怡突然献身老兄你的概率更高。

  如果你真的想做一番大事业,能不能先从成立一个小公司开始,用自己的钱,自己的全部精力投进去,证明自己的东西能够被一部分用户所认可。然后再考虑更大的事业。这是个现实的世界,伯乐不会去轻易相信任何一个没有身份背景的马驹,你得先证明自己能跑百里。

  如果你从未证明自己成功过,又只愿意或者只肯又或只能出让智慧,还要求控制权和控股权,除非你能找到一个比你更有钱的傻瓜。

  黄鸣写过两篇博客,规劝那些误入魔障的民间发明家http://blog.ce.cn/html/41/101841-112068.html,我想不光是那些民间发明家,还有那些天天做计划不行动的创业者,与其天天去寻找天上可能掉下来的馅饼,不如从地上的米粒捡拾起。

2009-01-04

  1。腾讯在2009年遭遇信任危机,理由很简单。现在,都被扁完了,就它是众矢之的了,而且腾讯的商业模式中也不是没有道德隐患。

  2,大量以“XX传媒”为名的新媒体死亡

  3,旧经济或者1.0公司收购新经济公司,搜狐收购一家SNS社区或者视频网站,校内?KU6?

  4,创业板年内开出,但很快沦为跟香港创业板一样的垃圾板

  5,电子商务出现第二代王者,个人看好京东,而非VANCL

  6, “慢公司”成为媒体追捧的新概念。VC和被投企业诉上公堂,丑闻激增

  7,中国的GDP增长率降至6%甚至更低,失业率超过15%

  8,TD-SCDMA慢性自杀。中国电信成为中国移动的最大对手,SP、无线网站的春天到来。

  9,ZF保证说“不折腾”了,然后又折腾了。大力提倡官办视频网站、官办SNS、官办B2B、官办B2C、官办门户

2008-12-18

  很长一段时间,我对国内IC设计产业的困境感到迷惑不解。

  在这个产业里,聚集了中国最聪明的头脑(其中绝大多数是海归精英)。政府很舍得花钱支持,VC也很重视,有硅谷的成熟商业模式,又背靠全球最大的移动通信和消费电子市场。

  但事实很悲哀,远在整个经济的冬天到来之前,这个产业就处在集体委靡之中。不断有公司倒闭的消息,仅有的三家海外上市公司,有两家——中星微(Nasdaq:VIMC)和展讯(Nasdaq:SPRD)都处于亏损之中,市值甚至远远不到1亿美元。

  上个月,我的同事和我一起,专门拜访了中星微的创始人邓中翰,北极光创投的合伙人陈大同,他曾是展迅通信的创始人之一兼CTO,以及一些业内人士。

  有意思的是,每个人都会提到一个台湾公司的名字:联发科(MediaTek Inc., TW:2454),它很像旧社会的“三座大山”,把整个大陆IC设计产业压得无法喘气。

  过去,我的媒体同行常常把联发科称为“黑手机之父”,它比中星微仅仅早出生四年,但如今已经是市值超过80亿美金,年营收约30亿美金,全球第三大手机和第二大数字电视IC设计公司(国内前十大IC设计公司加起来的营收总和也不到它的一半)。更让人郁闷的是,它的成长,它的利润主要都来自于大陆。

  我跟邓中翰博士很认真地探讨了一下这个问题。他觉得联发科虽然厉害,但其技术大都是“偷学”而来的,产品只满足低端市场,而且其客户大都是些中小品牌甚至“山寨机”企业。至于中星微则是通过“自主创新”,正大光明地赢得了今天的价值,赢得了三星、飞利浦、微软等国际大厂对其品牌的认可,这是一条索尼、松下们曾经走过的正道。

  我不能说他的观点不对,但我总觉得这个说法很像《神雕侠侣》里面名门正派的青年才俊永远瞧不上杨过这种到处偷学的流浪儿。

  于是,我上卓越亚马逊买了一本联发科董事长蔡明介写的书《竞争力的探求》。在这本书里,老蔡总结自己30年的江湖经验,和盘托出了一套后发国家的技术公司如何成功的实战策略。

  看完以后,我承认自己有点被雷到了。因为联发科的这套策略一点都不神秘。

  完全客户导向,选择规模庞大的应用市场而非细分的利基领域,在市场刚刚进入成熟期时迅速杀入,通过对国外技术的消化吸收进行逆向创新,提供真正低成本(但绝对不是低技术)的解决方案,依靠工程师团队而非个别天才作战,用速度、效率和贴身服务来弥补质量上的差距,通过打破行业的现有规则来确立新标准,与自己的上下游结成统一战线……

  事实上,华为、比亚迪、腾讯、无锡尚德、金风科技这些中国最厉害的高科技公司,和联发科使用的是几乎同一套战法。

  对于一个公司而言,尤其是非国有的上市公司而言,为股东赚钱就是它的本分。赚钱的公司不一定是好公司,但不赚钱的公司肯定不是个好公司。

  以此标准来衡量联发科与中星微,则高下立判。

  所以,中星微是不是国内IC设计公司,以及一大批海归创业的高科技公司值得效仿的对象?我表示怀疑。

  如果把联发科作为参照系,那么中星微所选择的另一条道路,看起来很光彩,却很可能越走越窄。

  这或许也能解释另外一个事实,在中国,绝大多数成功的技术型公司都不是由海归派创立的。也许有看官会反驳我说,还有百度、搜狐、无锡尚德和曾经的UT斯达康呀!但请注意,它们都是在“更懂中文”之后,才取得成功的(凡参加过百度的营销大会,就知道是百度的技术强大,还是Sales强大)。

  马上要过新年了,2009年很可能是中国市场化经济有史以来最寒冷的一年(有谁还记得1989年吗?)。我很担心各位海归的、创业的、还是搞技术的兄弟们,如果一条路走到黑的话,很可能会冻死,很可能会熬不到下一个春天。

  于是,我试着总结了九个朴素的忠告(抱歉,没有“十全大补丸”),其实都是听前辈过来人讲的血泪教训。不一定都对,但应该不会全错。

  第一,别作“28个半布尔什维克”

  中共历史上有个著名的“28个半布尔什维克”,以王明为首的留洋派。马列理论很“正宗”,苏联老大哥很喜欢,也给津贴补助,高调做事,觉得在中国干革命,就得发动城市工人阶级,尽管后者可能比现在的白领还少。

  很像现在的一些海归创业公司,拿着美国VC的银子,言必称硅谷、GOOGLE、商业模式,不赚钱不要紧,先请最贵的人搞研发,再花钱砸市场。只是学得再像,也不过一个好学生而已。一旦老大哥接济不上,一旦离开租界,就麻烦大了。

  而井岗山上的“朱毛”很饥饿,生存问题压倒理论焦虑,不打土豪劣绅就得挨饿,不发动千万农民就没地盘没人手,打一仗总结一次经验,无人关心自己宽心,吃甘蔗先啃最难吃的。谁笑到了最后?

  从硅谷回来的海归们,大多忘记了一个基本事实:就是欧美的市场已经是高度成熟和分工细化。而在国内,很多产业还处在跑马圈地粗放经营的阶段。

  第二,别在北京、上海创业

  北京、上海是中国两个最大,也最容易让创业者产生幻觉的城市。似乎离硅谷很近,资讯很发达,打个“飞的”就来去。天天看着CBD陆家嘴,就以为中国不是发展中国家了。

  母校里还有专门的孵化器,软硬件俱全,挺像斯坦福车库。但是,两地最成熟的清华创业园、复旦创业园,10年了也没孵出一个上市的技术公司。更别说其它的。

  政府鼓励多衙门也多,优惠政策首先倾斜国企和外企,公文审批累死你。大公司大客户是很多,不过都是“关系型客户”。人才也多,要价很高,而且一有风吹草动就回安稳窝了。

  媒体热闹,营销大师公关顾问多,忽悠你的也多。夸你几句你就当真,你当真你就傻子。

  我的建议:技术创业首选深圳。完全移民城市,山寨精神,开放文化。毗邻香港,技术资讯不落后,融资也不难。背靠珠三角,制造业发达,有技术不怕没地方变现。没人注意你,正好可以多磨练自个本事。地方政府相当务实,营商环境好,没事不缠你。有钱的天使多,忽悠的人少。如果精力富余,还可以多去华为、腾讯、比亚迪学习一下。

  当然,杭州、无锡、大连也值得推荐。

  3,别让技术最牛的那个家伙当CEO

  这话是谁说的?是展讯的前CTO陈大同说的,他在硅谷还参与创办过一个公司。陈的亲身体验是,在硅谷那边,工程师都不愿意去做管理。因为硅谷已经把技术看成是生存之本,渗透入血液。在一个公司里面,都有几个宝贝似的技术大拿,其影响力真是可以跟CEO平起平坐的。

  而在中国,过去一直是制造业文化,没有搞技术研发的氛围。在企业里,做技术的地位根本没法跟做管理的比。所以,技术大拿的重要性非得通过管理岗位才能体现出来。

  但很遗憾,真正适合做管理的工程师可能不到20%。技术出身的人常常只相信自己,不信任别人。给人职责,不给人权力。技术出身的人当管理者非常容易把技术看得太高。最后是公司少了一个顶尖的技术大拿,多了一个二流的领导人

  百分之一的技术难题只有百分之一的技术高手能解决。同样,百分之一的市场机会也只有百分之一的市场高手能发现。凡是大家嚷嚷的机会都不靠谱。

  称职的技术公司CEO必须是一个市场高手,一定得是公司里最懂市场的人。但不一定是学市场出身的。他要懂技术,但不能痴迷于技术。他必须判断这百分之一的机会是不是真正适合你的机会。陈很骄傲地说,他在离开展讯之前,已经是公司里最懂市场的人之一。

  “邓中翰是从来不见客户的。” 原中星微的一位员工也说。在邓自述的工作日程表中,最重头的是技术开发,然后是投资者关系、政府关系和日常管理等。

  这在联发科董事长蔡明介看来,绝对是不可想象的。他去深圳的次数远比去北京和上海的多。联发科专门设立了深圳子公司,还派驻技术服务人员和天宇朗通、联想、TCL这些大厂深入合作,提供技术支持。天宇朗通的CEO荣秀丽甚至公开称联发科为“老师”。

  4,别跟政策要市场

  本世纪初,硅谷有4家大陆留学生创办的搞3G芯片的公司,最后只剩下展讯一家活着。因为谁也没想到,只到今天,中国的3G还没有大规模商用。

  展讯能侥幸活下来,是因为它把80%的精力放在搞2G/2.5G上,只把20%放在3G上。

  2003年,展讯内部讨论未来集中开发哪种技术标准的时候,在WCDMA和TD-SCDMA之间摇摆,管理层争论非常大。后来决定做TD,因为做TD好歹也是先行者,又是国家标准,花了很大血本。

  结果,今天TD-SCDMA这个“阿斗”算是硬扶上马了,可能不能成为产业,迄今还是疑问。而展讯今年3季度巨亏3000多万美金,很大程度上也是因为TD手机销售远不如预期造成的。

  咱们国家的国情是,搞拆迁修马路盖房子是挺快的,要推进一个技术标准是很慢的。TD、MP4、数字电视、EVD、WAPI标准,不知拖死了多少小技术公司,现在又出了一个CMMB手机电视标准。

  政策的市场常常是未来的市场。没人知道苹果何时落地,但肯定比你想象得要晚很多。 联发科的董事长蔡明介特别强调S曲线的概念(代表了一个产品从发展初始到最后消亡的曲线),即在市场将要走到接近要大幅成长的中间阶段才切入,因为他认为谁在竞争中最先达到经济规模才是最重要的。所以,联发科从来没有第一个进入市场,都是作为后来者的角色进入,用的是成熟技术,但进入后就能引发价格雪崩,将先发者挤出市场。

  如果按照中央政府的规划,当年的小灵通根本就不在标准考虑之列。可只要有几千万人用了,政府也不能说灭就灭了。今天,政府能取缔“山寨机”吗?不可能的。因为老百姓需要它。

  5,创业公司不要做产业报国梦

  据说一拿了美国绿卡,才会有真正的爱国热情。不知道是不是一种潜意识的负疚感,特别想为祖国做点什么。

  不过,真有大理想也埋在心里,也别急着说出来。一说出来,你就把自己给架着了。企业不是****员,老想着怎么为国争光,就忘记提升自己赚钱的能力了

  。当然,运气好的话,这些真真假假的理想能把政府领导给感动。但“汉芯”、“龙芯”、“中国芯”……,这么多“芯”里面有一个真正成大器的吗?没有。

  更让人哭笑不得的是,一些企业拿这个来做整体营销,包装过度别人是被忽悠了,你自己也就只能一直包装下去。

  当年中星微做宣传,声称携手微软、富士通,“世界首个智能机器人富士通Maron-1的视觉芯片采用中星微的星光三号”,真实的情况是富士通的机器人采用微软的WinCE操作系统,微软推荐其影像采集芯片采用中星微芯片,其实就是在“星光一号”基础上进行了方案修改,为借助此事造势就命名为“星光三号”,为了把戏做足,公司还派人在每个国市场上买来一个玩具机器人,摆放在公司的荣誉展厅,对外宣传这就是“富士通智能机器人Maron-1”,当然,新闻报道传说中的各种功能,它一个也不具备。

  创业公司一谈产业报国,上帝估计也笑了。

  6,忘掉硅谷式的“技术洁癖”

  在中星微,从CEO、COO、CTO到每个事业部的总经理都是清一色的美国海归,而且绝大多数是技术出身。据说中星微招人也喜欢要高高大大的,因为这里最提倡的集体****是美式篮球,老总们都好这个。或许正是这种“硅谷血统”,让中星微变成了一家有“技术洁癖”的公司。

  理想主义;精英文化;要做就做最先进的技术;建立一套标准,然后通吃整个产业;模仿偷学是丢人的……如果放在硅谷,邓中翰的这些想法实在再正常不过。

  无论是从企业定位、技术研发、战略制定和人才培养,中星微都是按照硅谷模式和美国的趋势来制定的。但恰恰是这些先进的东西让这个拥有多达1400多项专利和众多知名企业客户的中星微电子陷入难以做大做强的尴尬境地。

  硅谷是所有技术梦想家的天堂。我建议,真正想搞最先进技术的人还是应该留在硅谷。硅谷有成熟的技术市场,有真正识货的客户和VC,有足够的技术应用空间。你就是完全不知道怎么卖产品,也可以把技术卖给思科、微软、ORACLE这样的大公司。

  如果你是一个技术海归,想回国创业。恐怕你得想清楚,这里需要的不是最先进的技术,而是最价廉物美的技术。

  在中国,低成本创新才是真正的王道。当年比亚迪做锂电池,想向日本人买设备,开价就是500万美金。最后一发狠自己做“手工+模具”,只有100万人民币。从此,手机电池的定价权就掌握在比亚迪的手上。

  事实上,在中国做低成本创新有得天独厚的优势,中国工人不便宜了,但工程师还便宜。华为有3万工程师,比亚迪有多少工程师,欧美公司请不起的。

  “联发科不是大公司,没有太多资源去做早期阶段的研发,尤其是在早期定产品规格的阶段,我们不能好高骛远。即使是在S曲线的中段才切入,只要掌握好技术、弹性和效率,不见得扳不到巨人。”蔡明介在《竞争力的探求》一书中这样强调。

  更重要的是,通过低成本创新赚来的钱,提升了公司以战养战的能力和自信,下一次就可以更往S曲线的前端切入。今天只能打游击,明天就可以围歼,后天就可以攻城。

  7,别忘了自己的主要客户是谁

  中国真正的市场在哪里,不是北京上海的几百万白领,是10亿金字塔基的消费者。北京上海的白领们都在用MSN,可二三四五六线城镇的年轻人都在用QQ,结果最没钱的人造就了中国市值最大的互联网公司。

  当经济萧条出现的时候,不仅仅是女士的裙子越来越长的时候。也是越来越多的中间阶层往“下流社会”走的时候。“价廉物美”成为整个社会的需求。

  诺基亚和多普达用的TI OMAP芯片组动辄好几百块人民币,外加软件研发成本,手机价格能下来才怪了。而联发科提供的单芯片解决方案,让国产手机客户装个外壳就可以卖。在深圳的华强北市场,差不多16元就能买一个,而且精确地瞄准了中国低端市场的需求。联发科借此迅速掌握了整个产业链的控制权,议价能力很强,尽管不断降价,但它依然能够保持50%以上的毛利润率。它把最难的事情都替客户做了,所以客户都跟吸鸦片一样爱上它。

  “我们做的多媒体芯片各方面的功能和性能都比它(指联发科的单芯片)要强,多媒体要做好是很难的,所以它能够进入山寨机,进入不了诺基亚、三星,因为他们对照相的功能和视频功能要求很高。山寨机是说我有这个视频功能、照相功能就可以了,至于你效果如何,速度是不是够快,能否打印,都不在乎,”邓中翰反复跟我们讲。

  在这种“眼睛向外,市场在外”的主导思路下,主打中高端市场的中星微来自内地的收入比例不足5%。相比之下,联发科手机芯片去年出货量已经达到了1.5亿颗,其中九成是内地客户

  但问题在于,“别看中星微的国际客户这么多,而且都是知名企业,但它根本不是主流供货商。说句不好听的,大公司采购很多东西,中星微提供的属于螺帽钉子之类的零配件。”曾经的中星微电子职员直言。

  在硅谷创办技术公司,卖出32亿美金高价的朱敏,回国以后大谈“中国服务”而不是“中国创造”。因为他知道,中国还不具备这样的环境。他对技术公司的建议就是:你先把本土市场拿下来,第二步是把第三世界拿下,第三步你再把创造加进去,最后你再渗透到第一世界去。

  想一想,这不就是华为的战略嘛。

  8,80分主义,不要100分主义

  展讯向联发科学到的最重要一课就是千万不能技术导向,而要市场导向。

  2004年,MP3音乐手机是国内的首创。展讯和联发科几乎同时在研发一款不用附加其它芯片的单基带芯片。

  展讯这边想的是芯片质量一定要做到最好。必须要有100K的传输速度,双声道。可第一代产品只做到了64K.于是,继续改进。而联发科的技术其实落后于展讯。它的芯片只有32K的速率,还是单声道。

  但联发科迅速把产品推向市场,结果等展讯的产品进入市场时,时机已经落后了半年多。市场主流客户已经接受了联发科。

  “我们太想做到100分,把功能做到最好,结果耽误了市场时机。而联发科可能只做到80分就推出产品,但已经足够了。因为客户原本只期望60分”。陈大同由此知道,只要比客户能接受的稍微好点就行。不用追求技术完美。

  产品从80分做到100分,也许花的精力要比从60分做到80分多几倍,客户体验只是好一点点。但技术公司永远人手不够,关键是你的资源是不是合理分配了。

  9,别做卖萝卜卖得最好的。

  做技术不像做别的,不能老想着蓝海。是的,你是在蓝海里面,可你这个蓝海只有游戏池那么大,而人家的红海有太平洋那么大。

  进入最难的市场往往也是空间最大的市场。

  中星微是精心选择了一块空白的利基市场,数字多媒体芯片当时并不被主流的英特尔、AMD、高通、德州仪器等厂商所重视。而其主要应用的领域是在高端PC和笔记本的摄像头上,可这块市场规模太小,每年不过2-3亿美金。按照一位前中星微管理人员的描述,“就好像一个菜市场里,别人都在卖鱼卖肉,我们不过是在卖蔬菜里面,卖萝卜卖得最好的”。

  换句话说,如果一台主流电脑的出厂价是400美金的话,中星微的一个解决方案只能卖到4-5美金,仅仅占到了总成本的1%左右。“PC的利润大部分给了英特尔和微软,没办法,这个东西是人家多年来建立起来的优势,我们能进入它们的采购名单已经不错了。”邓中翰也承认。

  可问题是,满足于做一个第一流的”阑尾”又有什么价值呢?

2008-11-09

  最近这几天,坊间最大的新闻之一是牛根生的“求援万言书”。

  曾经风光无限的蒙牛,由于毒奶事件导致股价暴跌,一向高调行事的牛根生也不得不低头求援,不惜打出民族感情牌,“老牛基金会抵押给摩根斯坦利的股票也面临被出售的危险。这引得境外一些资本大鳄蠢蠢欲动,一面编织谎言,一面张口以待……能不能及时筹足资金,撤换回被质押在外国机构里的股份,关系到企业话语权的存亡。作为民族乳制品企业的蒙牛,到了最危险的时候!”

  蒙牛是否真会落入外资之手,并非我最感兴趣的,反倒是万言书中的另一段话“在此,我也提醒各位理事、同学,一定要以蒙牛为鉴,防范类似风险。至于蒙牛(老牛控股),最后即使白送了弟兄们,也绝不愿被外国人买走。”

  这暗示了一件事情:蒙牛的要害(控制权与控股权分离)并非其一家存在,有可能被境外资本(这个时候,更可能的是产业资本)盯上的也绝不只蒙牛一家。

  前两天,跟一位熟知携程内情的朋友交流,聊到一个问题:如今的携程已经是一个股权高度分散、流动性非常好的公众公司,创业团队基本上都已经套现离场,所持股份比例极低。但董事会仍然被他们所牢牢控制,董事长是梁建章,CEO是范敏,沈南鹏是非执行董事,季琦也是独立董事。

  由于一直以来携程业绩表现出色,管理层得以维持相当大的权威,并事实上控制着公司的董事会。所以,日本乐天集团这个上市前进入的第一大股东(拥有20.3%的股权),始终无法影响到携程的独立性,最终只得把所持股份全部抛售。

  这是一个正向的循环:业绩优秀→管理层权威→股价高企→股份流动性好并不断稀释→控制权高稳定。

  但好日子会不会永远这样下去呢?恐怕很难。

  全球经济的冬天已经来临,中国也不能独善其身。携程所处的旅游服务业绝对是受冲击最大的产业。尤其是其主要的收入来源——高星级酒店的预订和航空机票。

  我无意否认携程管理团队的厉害,否则就无法解释今日携程与eLONG的天壤之别(这两家纳斯达克上市公司的市值比大约是10:1)。但我们也不能过分高估其能力,毕竟他们过去的成绩只是在正确的时间,正确的市场,做了正确的事情罢了,而其主要对手又犯错太多。

  但当整体市场环境转坏,再能干的巧妇也难为无米之炊。这时,管理层的严峻考验才真正降临,如何及时调整发展策略,平衡公司的长期投资与短期收益,哄好那些被每个季度优良报表惯坏了的机构投资人。

  一旦连续出现几个难看的财务报告,管理层的权威势必会大大削弱,来自投资人的压力会比水银柱表上升得更快,而股权高度分散、流动性好就从优点变成了缺点,股价只会加速下跌,甚至可能引来敌意收购者。

  这样的收购者有可能是境内外的同业巨头,也可能是类似卡尔伊坎、KKR这样“臭名昭著”的公司秃鹫。

  通过GOOGLE FINANCE,笔者简单搜索了一些比较熟悉的中国概念股的内部人持股情况,其中新浪(2.02%) 、携程(2.09%)、分众传媒(10.01%)、如家(14.15%)、UT斯达康(4.72%)、易居中国(1.06%),大部分股份都在公众股东手中。换句话说,潜在的对手只要在公开市场上收集到超过5%的股份,就足以进入董事会,如果超过20%,甚至有可能导致公司控制权的易手。

  相比一年前,上述公司的股价几乎都已经跌到了不足高位时的1/4,如果真有人愿意开出远高于目前市场价的收购溢价,我相信已成惊弓之鸟的投资人会很乐意出手,毕竟现在谁都知道,“现金比妈妈重要”。

  同样的道理,也可以适用于香港市场的阿里巴巴、蒙牛等等股权分散较多的公司。

  我相信,上述公司的CFO们正忙着制订(据我所知,有的已经准备好)各种股东权益计划,当然目的都是为了帮助管理层抵御恶意收购,诸如“毒丸”、“金降落伞”之类的名词以后也会不断在新闻听到。

  但究竟什么才是股东权益最大化,恐怕光是管理层说了算是不够的,还得最后董事会甚至股东大会决定。卡尔伊坎先生曾经有个著名的比喻:他把公司管理层比作看门人,这些看门人为保住自己的工作,而拒不允许业主出售房产。

  只要我们看看AOL时代华纳、摩托罗拉包括雅虎这些公司的例子,就可以知道“毒丸”未必一定管用,不管以往成绩多么光鲜,只要公司运作出现了大问题,CEO照样可能被赶下台,再辉煌的企业也可能被大卸八块,分拆出售。

  苍蝇不叮无缝的蛋。

  国内的一些所谓好公司存在问题吗?答案是一定的。创始人很可能为了速成“无敌”,练习过一些“吸星大法”之类的“邪派武功”,说不定哪天就“走火入魔”。过去半年来,百度的“版权门”、分众传媒的“短信门”、蒙牛的“毒奶门”等等,都紧接着股票的大跌。

  这至少教会我们一件事,好公司同样可能有“地雷”。而资本市场一旦发现惩罚起来会更无情。

  过往美国资本市场的历史表明,每当实体经济低迷的时候,也就是恶意并购汹涌来袭的时候,形形色色的“公司门口的野蛮人”也会批量现身。

  海外资本市场上的一些中国概念股得当心了(不过,这或许是散户投资者建仓的机会)。至于A股市场上,也不是没有这样的可能性,但收购难度会大得多。

  “对赌”之毒

  抛开上市公司不谈,过去两年中诸多与风险投资签订对赌协议的非上市企业恐怕也得各自准备“毒丸”。

  据我所知,不少新兴企业的创始人为了拿到更多投资,不惜铤而走险,采取激进的策略,虚增业绩数据,编织玫瑰色的成长幻景,迎合投资人的喜好。在国内市场一片兴旺的前提下,他们的贪婪总能被非常规的发展所喂饱。这在某些被热钱过度追捧的行业中尤其突出。

  显然,他们都高看了自己的管理能力,低估了市场的潜在的风险。

  而当黄金时代顷刻间变成了青铜时代,创始人的大胆承诺被无情的现实戳破,投资人发现业绩增长怎么也达不到预期,那一份份对赌协议就从“紧箍咒”变成了“上吊索”。

  创始人与投资人之间的战争随时可能出现。

  看看太子奶吧。这个一度被认为是“下一个蒙牛”,曾经拿到英联、高盛等7300万美元,花旗等6大财团5亿人民币信用贷款的企业,如今正面临着被资方清盘接收的局面。而创始人李途纯和其保时捷SUV和奔驰轿车皆不知所终”。

  仅仅把失败的责任归咎为风险投资商的狡猾是不对的,更该警醒的是创始人不切实际的贪婪。任何一家风险投资商都希望尽可能地避免去接管一家被投企业,那往往就是投资失败的征兆。

  再看看炎黄健康传媒,其董事长兼CEO赵姓某女士眼下正遭遇以软银赛富为首的投资商逼宫。

  在北京的户外媒体业,赵向来以背景深、人脉广、关系硬著称。2002年曾经把其广告公司的一半股份成功卖给李嘉诚的TOM。

  成立炎黄健康传媒,赵又获得了赛富、兰馨亚洲、汇丰直投等的两轮共4000万投资。但是,赵运作户外广告牌的成功手法在医院液晶屏领域并不成功。炎黄始终落后于另一家互力传媒,于是,赵启动收购策略,在1个半月的时间里,收购了11家同行公司。今年年初,江南春的分众也打算投资500万美元,并转让旗下全部的医院液晶屏。

  但广告销售的增长却远远赶不上液晶屏数的增加,更不用说广告现金回款了。高管团队的频繁换血也不能解决问题。笔者从一相熟的公司内部高层听到的数字,出乎意料之低,根本不可能兑现赵所说的“年内海外上市”。

  由于对赌失败,赵女士的股份已被稀释,而仅赛富一家的股份就将达到35%。更让风投们不满的是,赵女士花钱的动作太快,诿责的理由太多,且有将公款转入私人公司之嫌。

  但赵女士显然无法接受这个结果,于是就出现了资方代表被赶走,职业经理人遭清洗,四位武装保镖把守公司大门口的情况。

  据悉,和宗庆后等前辈的玩法一样,赵女士当初看到投资条款时满口答应爽快签字。如今却全盘推翻不认,内部对员工宣称要捍卫“民族企业”,不被外资抢走。

  也许,所谓商业社会的“契约精神”,都是帝国主义经济入侵的籍口罢了。

  在当前的困难情势下,按照双方风投的想法,炎黄健康传媒与互力传媒这对“难姐难妹”,早晚都得合并在一块。但以赵的强势,很难设想会拱手让人,故事如何发展,还未可知。

  如果说对于上市公司,创始人团队保持不低于20%的股权比例就不用太担心控制权,那么对于非上市公司而言,则任何低于30%的比例都是不安全的。

  各位看官可以留心,在未来的很长一段时间,有关控股权与控制权的故事,会成为中国各色商业中最重要的戏剧元素。

2008-10-17

  命门

  我相信,今天乳业所面临的“囚徒困境”,绝不是孤立存在的。如果读者诸君记性还好的话,应该不会忘记山东的“嗑药多宝鱼”和河北的“苏丹红鸭蛋”,过程与结局几乎一模一样的,都是农户散养+公司收购,下药下到当地人都不敢吃,最后东窗事发,整个产业掉入深渊。

  不仅是少数不法分子,几乎所有从业者都在干着以邻为壑的事,区别只是多或少的问题。不全是政府监管不力或者检测标准有漏洞,我们的行政执法队伍已经是全世界最庞大的,总不能每一片水池每一头奶牛身边都站个检验员,这样的权力更可能滋生腐败。

  更关键的是产业链出了问题,是形成产业链的“公司+农户”这一模式出了问题。投入最多风险最大的上游农产品生产领域没有实现规模化集约化,以家庭为单位的农户经营带来的是低水平无序竞争,无力抵御市场风险,一盘散沙没有组织的农民改变不了议价能力弱的现状,好处基本上都被中间商和下游终端行业拿走了。农业的投资回报低,为了养家糊口,农户只能少投入多打药。

  下一个是谁,是敌敌畏菜、瘦肉精猪、避孕药黄鳝、还是抗菌素大闸蟹?据《南方周末》报道,中国每年生产 700吨诺酮类(一种抗菌素),但其中有一半被蟹场、蛇场、乌龟场、黄鳝场等养殖业用掉。香港《壹周刊》的记者把从港九、新界、深圳、江苏四个地方买回的12只大闸蟹,送去化验,结果发现11个样本有土霉素,6个样本有氯霉素。江苏淡水研究所工程师唐天德说,现在全中国除西藏外,都说出售正宗阳澄湖大闸蟹,但八成以上是杂种蟹;是毒蟹。

  仅仅用道德来谴责是没有意义的。毋庸置疑,农业产业现代化,仍然是中国市场经济中最弱的一环。没有农业产业现代化,城乡差距只会继续扩大。这些年,农民的收入的增长不仅远远落后于城镇居民的增长(过去十一年来农民人均实际收入增长只有2006、2007年是超过了7%),很大程度上还是来自于进城打工的收入提高和农业税的减免。如果我们指望打开内需市场,指望中国经济能够走出“世界工厂”,就不得不先解决农业产业现代化的问题。

  而农业现代化的问题,首先是一个农业能否实现规模化经营,能够给资本带来正向稳定回报的问题。这一切又回到了文章开头的原点——农村的基本经营制度,农村的产权制度能否有所创新突破。能不能给农民长期使用的农地给予市场化的估值。

  当中国的工商业企业早已经从1980年代的承包经营责任制进化到了今天的有限责任公司制、股份公司制甚至有限合伙人制,而农业的主体仍然是小农经济为主体的家庭联产承包责任制。

  《华尔街日报》的报道就认为,尽管中国农民现在的人均粮食产量比1980年高50%。但农业生产力发展还是不够快,无法满足城市越来越多、质量要求也越来越高的粮食需求。其部分问题在于:中国的农场规模通常为0.6公顷。匈牙利和波兰为6公顷,而美国的农场平均规模为173公顷。

  实现规模经济可促进更多投资和更高的生产力。许多其他国家都走上了这条道路,通过这种方式,它们无需开垦更多土地或使用更多劳力就能提高粮食产量。截止20世纪末,美国的耕地面积仅为19世纪末的三分之一,但其农场的规模和生产率都有了极大的提高。

  而在现行这个国家所有、个体租赁使用的产权制度基础之上,“公司+农户”成为中国这些年所谓现代农业的主流模式,也是“一号文件”所极力推广的模式。但它所带来的问题前面已经说得很清楚。

  在大多数情况下,公司+农户只是松散的合作关系。双方仅仅签订一个独家供货协议,往往还需要通过中间商贩达成交易。如果是固定价格的话,农民则要自己承担成本上涨的压力。而如果是市场价格,农民又由于缺乏组织而没有什么谈判能力。一旦有出价更高的新竞争者,农民就会违背合约,偷偷转卖。

  其次,农业企业大多依托于地方,普遍规模较小,只具备农产品加工能力,没有跨地区经营的实力。能够给农户提供的资金支持,技术支持都非常有限。而农民不得不依靠自己的判断来决定下一年的生产投入。这造成的情况则是,时而供应紧张,时而供应过剩。爱民如子的乡镇干部帮助本乡农民解决西红柿(苹果、鸡、鱼……)的销路问题,是CCTV12最爱播的宣传报道之一。

  最后,在一波又一波的流行疫情和环境灾难面前,农民无力回天,企业鞭长莫及,根本无法为成千上万的农民提供结实的“防护墙”,因为它们之间没有产权利益纽带。

  2005年,产猪大省四川,206人感染了猪链球菌,最终导致38人死亡。这一事件的原因被认为是养猪农户与无证私贩的非法屠宰造成,为了保证当年国庆节前猪肉供应的质量,于是有了一场全国范围内的打击非法屠宰行动。但是复杂的局面在于,中国的生猪养殖目前仍以散养为主,兼营的中国农民一般以养殖10头或20头为主体。联络生猪生产最前端的无证商贩被取缔,维系脆弱平衡的产销链环断裂,出售生猪在一段时间变得困难,养殖意愿自然衰落。

  与此叠加的事实是,中国的新能源战略选择重点之一是燃料乙醇的生产,这其中80%使用玉米作为原料,恰好猪饲料也是。由于搞燃料的投资回报率高,而猪饲料的投资回报率低。结果,2006年中国成为世界第三大乙醇生产国,玉米价格连续攀升,挤压了生猪的利润空间。最后,神秘的“蓝耳病”席卷了中国主要的产猪大省,缺乏科学防疫知识的农户只能被动承受。(以上内容参考《三联生活周刊》的封面报道《生活指数转折点:猪肉的价格动力》)

  换句话说,2007年之后的猪肉涨价,农民基本上没有从中获得什么好处。

  如何新农业?

  谁是乳业危机最大的受益者。

  也许是一家名为“内蒙古奶联社”的小公司。正是名不见经传的它在9月16号之后,频频以正面形象出现于《财经》、《南方周末》、《21世纪》、《第一财经日报》等媒体中。

  2004年,奶联社最初由毕业于中国农业大学的李兆林、李正洪发起,并引入了国有性质的呼和浩特市春华水务公司作为大股东;其商业模式的设计初衷是奶农直接以奶牛入股,类似国外合作社形式。但目前实际采取固定分红的模式,相当于奶联社一次性买断奶牛,分五年向奶农支付固定收益。奶牛的配种、饲养、挤奶、送奶全部由奶联社完成,原奶直接供应伊利集团,中间没有奶站环节。

  李兆林称,入社一年后每头牛年产奶5.23吨,平均增产1.11吨/头。奶农也有更多的收益,一头入社奶牛年收益率20%左右,奶农因给奶联社种植青贮饲料玉米,一亩地增收100元。

  由于内部监控比较完善,奶联社所产原奶平均价格每公斤要比散户高出近1元,细菌指标可以达到国际标准了。即使是伊利已经部分停产、原奶收购受限,奶联社的原奶销售亦未受影响。

  但目前指望它来拯救整个乳品行业不现实的。在发展过程中,奶联社始终面临着资金和政策的困境。自2004年成立至今,奶联社一半以上的资金来自外国政府贷款。由于缺乏抵押物,四年来,奶联社只从国内银行贷出了170万元,规模扩大受到限制,目前资产不到1个亿。

  现在,包括国家质检总局、农业部、商务部的人都在这里调研。深创投这样的VC也希望能够投资它。按奶联社的规划,未来3年通过自建、合建、收购、托管等形式,实现100个奶联社牧场的发展计划,控制存栏奶牛10万头,订单青贮25万亩。这就意味着至少15个亿人民币的投资。

  类似奶联社的这样的企业很有希望发展成为伊利、蒙牛的主力供应商,如果它们能够在保持专业水准的同时,迅速做大规模,并且跨地区整合,以跟上乳业巨头们全国布局的步伐。相反,我不看好伊利、蒙牛等的自建奶站和牧场,在未来一两年现金流吃紧的情况下,将原奶生产外包并且扶植有限的几个大供应商,远比自己垂直一体化运作要好。

  有意思的是,每一次产业的震荡洗牌,都会给一些商业模式领先的企业带来机会。根据《福布斯》的报道,2001年起,国际市场上对中国“毒菜”的指责铺天盖地。山东龙大集团则率先打破了“公司+农户”的传统模式,代之以“公司+基地+农户”的新模式。以蔬菜为例,以往一家一户的分散种植很难保证质量,基地模式却可以统一供应种子和田间管理。龙大在全国建立了2.7万亩蔬菜基地,用什么样的种子、施什么肥、株距多少都要严格执行龙大标准。龙大派出的技术人员常年在基地监督指导。为了实现低残留农药的最佳方案,他们不仅要确保周围没有任何污染源,甚至会动员基地的农户手工捉虫。

  2003年5月,日本抛出了被称为“最苛刻农药残留标准”的“肯定列表制度”。新制度不但提高了已有的农药残留限制标准,还将检测范围扩大到世界上现有的1,000多种农药。2006年新制度开始实施后,中国的肉类、蔬菜水果、茶叶等食品加工出口企业遭受重创。据不完全统计,当年仅烟台市就有7亿美元出口食品受到影响。而山东龙大集团投资2,000万元建立的检测中心却帮其度过难关。

  现在,龙大集团的年收入超过50亿元,60%来自国内市场,40%来自对日本等国家的出口。而当年跟龙大一样的中小企业很多还停步不前。

  多年以来,整个A股市场的农林牧渔业上市公司,相比其它行业,平均毛利率、净资产收益率都排在很靠后的位置,给投资者的回报更是难以启齿。但值得注意的是,随着近两年农产品价格的大幅上涨,以及农村土地改革呼声日高,像獐子岛、隆平高科这样的模式创新的“农业概念股”先后成为资本市场上的新宠。

  如果打开眼界,你还会发现新型农业已经成为风险资本高度关注并积极尝试的领域。高盛投资养猪场,红杉投资福建利农(种菜),达晨创投和美国泰森投资福建圣农(养鸡),今日资本投资德清源鸡蛋,深圳创新投投资鼎济农业、丽都花卉和龙生茶业。盘龙云海投资龙润茶业等等。

  深圳创新投的董事长靳海涛在最近的深圳高交会上,更明确提出了具体投资方向:即农业产品改良、农副产品深度加工、规模养殖业、农产品与农需品连锁经营、循环经济型农庄、对现有农业资源整合的新模式。

  这些都说明,农业产业化的拐点很可能正在出现,集约化、标准化的现代农业将成为下一步趋势。

  更重要的是,上述被点名的企业几乎无一例外地突破了传统的“公司+农户”的模式。比如,《创业家》杂志采访过的龙润茶业集团已经成立了担保公司为茶农提供小额贷款担保。这是林毅夫教授、亚洲开发银行的汤敏博士提出的“四位一体”农村发展模式,即“龙头企业+银行+担保公司+农户”。目前,龙润茶业集团被定为全国第一批试点企业(全国共两家,另一家为大连韩伟集团)。

  福建圣农与当地农户的合作方式是让农户以土地折资入股,成为种植或养殖基地的劳务股东,年终固定分红;农户不承担疫病和价格等技术和市场风险。其创始人李文迹说:“一定要用科学养殖的基地来带动农户,才能控制质量。”

  曾创下A股市场“第一高价股神话”的獐子岛,推出的是“公司+政府+金融机构+科研院所+养殖户”五合一模式。不同于大连市周遭其它岛屿,例如大长山与广鹿岛的政、企分离是将海域租给个体户,由个别渔民经营自己承租的海域,当地政府不负盈亏只负责收租。獐子岛则直接改制成股份有限公司,岛民都是股东,董事长吴厚刚是最大股东,占10%。

  全岛海域四万公顷,被作价为1亿1千万的资本,全属于獐子岛公司。自建育苗厂,每年研发投资9000万元,建一个现代物流中心花了1亿2千万。

  创业家的实践应当走在理论的前头,新农村****需要更多注入更多的创业家精神。而当前束缚创业家和资本手脚的最主要问题,就是土地的流转不畅。

  没有农户的有效组织,没有土地的集中使用,就形成不了规模优势和议价权。土地的使用权无法获得市场化的合理估值,就很难指望资本金融的大力支持。

  鼎晖投资的合伙人王功权就认为,应该鼓励土地自由交易,允许农民以土地入股公司。而农村问题专家李昌平则主张,应该先扶植专业合作社这样的农民组织,保护农民的合作金融,再逐步放开资本下乡。

  实事求是地看,全国范围内“土地流转”制度的实现短期难以实现,ZF更可能的是采取“个别地区先试点,然后再逐步推广”的稳健策略。这给企业家的创新,不同经营模式的比较留下了空间。

  今天,当我们讨论将产权还给农民,把资本引入农村土地自由交易时,很多人是心怀恐惧的,就像8年前,人们对于入世的种种担心一样。但后来事实证明,洪水猛兽并没有进来,我们唯一恐惧的或许就是恐惧本身罢了。

(仅供朋友交流,商业媒体请勿转载)

  一个好的商业模式是如何演变成为一个坏的商业模式?“公司+农户”为什么承载不起中国的现代农业,土地自由交易有可能带来什么样的后果

  这些天一大早,我喝着豆浆,关注各大网站上有关我党十七届三中全会的新闻。如同1978年的十一届三中全会一样,本届全会的核心议题是农村改革。

  或许是因为现有的农村基本经营制度——家庭联产承包责任制已到30年大限之期吧,土地私有化这个敏感的产权问题再次引起广泛关注。但在四天的闭门会议之后,以最高领导层名义发表的会议公报中只是泛泛地提出:“我们将推动农村改革,继续解放思想。”对于改革的路线图,却没有提供任何有价值的细节。

  综合各方信息来源,大致可以推断的是:在今后相当长一段时间内,ZF仍将是全部土地的所有者,最大的“地主”。但同时会逐步推进以法律形式确立农民向其他个人或企业转让或出租甚至抵押土地使用权的权力。另外,30年的土地租赁合约上限亦有可能大大延长。

  之所以突然对农村土改问题发生兴趣,是因为最近连续发生的两件大事。其一是朱新礼将自己一手打造的汇源出售给可口可乐。而一旦出售获批就将坐拥数十亿现金的老朱,在接受《创业家》杂志采访时,说他抽身后最想做的事居然是进军上游原料的浓缩果汁领域,从投资建设果园开始。我相信,农村干部出身,当初为了给沂蒙山水果找出路而下海的朱,一定是看到了农业产业化的新机会。相比竞争激烈的终端果汁消费市场,水果生产种植环节几乎还没有什么成规模的经营者。

  其二则是“三聚氰胺毒奶事件”,它从国内第四大乳业集团三鹿被举报起,并很快波及了几乎所有国内知名乳品企业。此后,亡羊补牢的“就市”举措纷纷出台。但是,市场却仍在以一种最坏的方式进行集体惩罚。根据《财经》、《南方周末》等媒体的报道,三鹿集团已基本破产,蒙牛、伊利和光明市值大幅跳水,订单比高峰时下滑了60-80%,直接和间接经济损失近百亿元。至于上千万的奶农,则是受害最深的群体,“成桶成桶的奶,哗啦哗啦地倒掉”,他们不得不忍痛卖牛杀牛,因为已经无人敢喝牛奶,整个乳业至少倒退五年以上。

  在发达国家,食品安全事件同样也时常发生。但大都局限于一两款产品,一家供应商或者一个品牌企业的问题。问责的只是当事人、当事企业以及主管官员罢了。就在前一段,日本某家“问题大米”厂商的老板还引咎自杀,但也没听说日本人民不吃大米。

  真正值得反思的是,为什么中国的这场质量危机,居然引发了全行业的系统性崩盘,全线产品,从奶粉到液态奶再到冷饮制品无一幸免,并伤害到千万农户。

  而我们能从中得出的唯一结论就是,整个中国乳业,从根源上就已经出现了“癌变”。建立在“公司+农户”的模式基础上的整个乳业产业链严重畸形化。

  但这一切又是如何造成的呢?

  癌变

  不妨让我们回头再梳理乳业过去十年的发展。

  1999年,应当被视为乳业发展的分水岭,这一年完全民营的蒙牛诞生。在其出世之前,几家国有乳业巨头伊利、三鹿、光明、三元各据一方,井水不犯河水。主打鲜奶和酸奶的三元、光明基本上是自建养殖场,选址都在城市郊区。而主打奶粉、奶制品的三鹿、伊利等则先后砍掉了自建牧场,把奶牛养殖交给农户,通过自建奶站来控制奶源。

  而资源资金有限的蒙牛一起步,就采取了用智力撬动社会资源,“轻资产运营”的杠杆战略。一方面,他们高价收购散养农户手中的原奶,并租赁亏损的小乳品厂进行加工生产;另一方面,又倾全力打央视广告搞营销,开发低价量多的“利乐包”常温奶,以市场销售来拉动上游生产。

  正是依靠牛根生、杨文俊、孙先红等人对行业趋势的前瞻敏感,对产业资源的高效整合,和对消费者心理的精准把握,这一商业模式表现出了极大的先进性,蒙牛从零起步,五年内就成为全国第二大乳业巨头,这段乳业神话放在全球亦是绝无仅有。

  实事求是地说,蒙牛的崛起带动了整个内蒙古乳业上游的发展。蒙牛出世前,呼市奶价全国最低,有所谓“限量收购卡”,超量部分要么不卖,要么就卖低价,有位奶农曾对媒体激动地说“要是没有蒙牛突然冒出来,就真要卖牛、杀牛了”。

  而此后6年,蒙牛带动内蒙古及周边地区新增奶牛80多万头,奶业链条辐射约200万奶农。据说当地有民谣云:“一家一户一头牛,老婆孩子热炕头;一家一户两头牛,生活吃穿不用愁;一家一户三头牛,三年五年盖洋楼;一家一户一群牛,比蒙牛的老牛还要牛”。2000年,为了争夺奶源,原来高高在上的伊利,甚至不惜与蒙牛的收奶人员发生流血冲突。(以上内容主要参考孙先红、张治国所著的《蒙牛内幕》)这是一段多赢的黄金时代。

  蒙牛最先发明了“社会合作建奶站”。企业首先从合作奶站中获取奶源,当地奶站从中收取管理费,高峰时这样的合作奶站超过3000个。牛根生深谙基层社会的运行逻辑,他曾这样解释:“每一个自然村庄里,每一个养牛的区域里总有有钱的,也总有有权的,有钱的和有权的加起来以后,完全可以做这个奶站。”

  2001年之后直到2005年,依托于“公司+社会奶站+农户”的蒙牛模式,成为全行业争相效仿的对象,如同零售业的沃尔玛,PC业的戴尔一样。伊利、三鹿等先后放弃了自建奶站的模式,光明也在上市前剥离了自建的牧场。乳业进入全国扩张时代,主流企业跑马圈地,收购地方小奶厂,同时更加依赖于社会化奶源。墨守成规的三元则在此轮竞赛中落败。

  但值得注意的是,由于乳业超高速发展,而散养农户很难跟上企业的需求,对于奶源的竞争更加激烈。一些行业潜规则开始冒出,企业大量进口奶粉,将其还原成所谓“鲜奶”;缺乏科学养殖技术的农户,为了让奶牛多出奶少生病,使用过量抗生素;缺乏监管的私人奶站甚至无证“奶霸”大量出现,为了牟利,他们学会添加香精等成份,还压低收奶价格,以赚取更多差价。至此,乳业生态链和商业模式都开始出现病变迹象。

  2004年年中的蒙牛香港上市和2005年光明乳业“回炉奶”事件爆发,让乳业市场格局为之再变。以往的三强甚至五强之争变成蒙牛、伊利双雄对峙,一批二线乳品企业跟随其后。竞争的压力没有减弱。上市公司要拼业绩,以维持股价和给高管激励,没有上市的想上市,需要引进战略投资者。企业不得不斥巨资于营销广告,制造新的消费概念,同时引进昂贵的进口生产设备,以推出更多高价产品。而少数参股牧场的投入,一年不过数千万元而已。当然,资本市场也不希望消费品牌厂商有太多的“重资产包袱”。

  2006年起,席卷全球的原材料价格上涨,使产业链最底端的奶农们腹背受敌。政府为了控制通胀,对奶制品的限价,迫使拥有产业链主导权的企业也不得不将压力转嫁到上游,而有钱有势的奶站进一步把重担压在分散无组织的奶农身上。结果导致,一部分不堪重负的奶农选择倒奶卖牛,而大部分奶农,不得不通过“其它手段”摊薄生产成本,比如购买低价劣种的“傻子牛”,比如加碱、加水。面对奶源的紧俏,私人奶站开始向兽医学习“调奶”技术,大规模“人造原奶”(据《南方周末》报道)。而受到政府关照的企业则睁一只眼闭一只眼。检验这一关,甚至成了新的腐败温床。

  在“三鹿”事件之后,一份发表于中国奶协官方网站上的调查报告称,目前中国奶源主要有三种:一是企业自建的规模化奶牛场,没有中间流通环节,质量管理最好,但只占总奶源的10%-15%。二是奶牛养殖小区和奶站,奶源质量受到从业人员素质的影响,占25%左右。第三类是散养的农户,质量和卫生条件无法保障,占到了60%以上。

  而根据内蒙古大学经管学院教授钱贵霞的研究,在整个奶业纵向产业链中,奶牛养殖生产、奶品加工、奶制品销售三个环节的投入比通常为7.5∶1.5∶1,利润比则为1∶3.5∶5.5。其中,原奶生产环节成本最高、利润最低、风险也最大。正是由于目前奶农投入和产出的巨大悬殊,每次出问题受害最深的也是奶农。

  舆论把批评的矛头指向了利欲熏心的不法奶站,企业的丧失底线,政府的监管不作为。但归根结底,一个商业模式能否长久健康运作下去的关键在于,能否为交易链条中的各个利益相关者不断创造正面价值。否则,一方的价值最大化必须以另一方的价值被榨取作为代价,最终结果就是一损俱损,大家一起玩完。

  乳业的悲剧,再清楚不过地展现了一个好的商业模式是如何变成坏的商业模式。

  (仅供朋友交流,商业媒体请勿转载)  一个好的商业模式是如何演变成为一个坏的商业模式?“公司+农户”为什么承载不起中国的现代农业,土地自由交易有可能带来什么样的后果
  这些天一大早,我喝着豆浆,关注各大网站上有关我党十七届三中全会的新闻。如同1978年的十一届三中全会一样,本届全会的核心议题是农村改革。

  或许是因为现有的农村基本经营制度——家庭联产承包责任制已到30年大限之期吧,土地私有化这个敏感的产权问题再次引起广泛关注。但在四天的闭门会议之后,以最高领导层名义发表的会议公报中只是泛泛地提出:“我们将推动农村改革,继续解放思想。”对于改革的路线图,却没有提供任何有价值的细节。

  综合各方信息来源,大致可以推断的是:在今后相当长一段时间内,ZF仍将是全部土地的所有者,最大的“地主”。但同时会逐步推进以法律形式确立农民向其他个人或企业转让或出租甚至抵押土地使用权的权力。另外,30年的土地租赁合约上限亦有可能大大延长。

  之所以突然对农村土改问题发生兴趣,是因为最近连续发生的两件大事。其一是朱新礼将自己一手打造的汇源出售给可口可乐。而一旦出售获批就将坐拥数十亿现金的老朱,在接受《创业家》杂志采访时,说他抽身后最想做的事居然是进军上游原料的浓缩果汁领域,从投资建设果园开始。我相信,农村干部出身,当初为了给沂蒙山水果找出路而下海的朱,一定是看到了农业产业化的新机会。相比竞争激烈的终端果汁消费市场,水果生产种植环节几乎还没有什么成规模的经营者。

  其二则是“三聚氰胺毒奶事件”,它从国内第四大乳业集团三鹿被举报起,并很快波及了几乎所有国内知名乳品企业。此后,亡羊补牢的“就市”举措纷纷出台。但是,市场却仍在以一种最坏的方式进行集体惩罚。根据《财经》、《南方周末》等媒体的报道,三鹿集团已基本破产,蒙牛、伊利和光明市值大幅跳水,订单比高峰时下滑了60-80%,直接和间接经济损失近百亿元。至于上千万的奶农,则是受害最深的群体,“成桶成桶的奶,哗啦哗啦地倒掉”,他们不得不忍痛卖牛杀牛,因为已经无人敢喝牛奶,整个乳业至少倒退五年以上。

  在发达国家,食品安全事件同样也时常发生。但大都局限于一两款产品,一家供应商或者一个品牌企业的问题。问责的只是当事人、当事企业以及主管官员罢了。就在前一段,日本某家“问题大米”厂商的老板还引咎自杀,但也没听说日本人民不吃大米。

  真正值得反思的是,为什么中国的这场质量危机,居然引发了全行业的系统性崩盘,全线产品,从奶粉到液态奶再到冷饮制品无一幸免,并伤害到千万农户。

  而我们能从中得出的唯一结论就是,整个中国乳业,从根源上就已经出现了“癌变”。建立在“公司+农户”的模式基础上的整个乳业产业链严重畸形化。

  但这一切又是如何造成的呢?

  癌变

  不妨让我们回头再梳理乳业过去十年的发展。

  1999年,应当被视为乳业发展的分水岭,这一年完全民营的蒙牛诞生。在其出世之前,几家国有乳业巨头伊利、三鹿、光明、三元各据一方,井水不犯河水。主打鲜奶和酸奶的三元、光明基本上是自建养殖场,选址都在城市郊区。而主打奶粉、奶制品的三鹿、伊利等则先后砍掉了自建牧场,把奶牛养殖交给农户,通过自建奶站来控制奶源。

  而资源资金有限的蒙牛一起步,就采取了用智力撬动社会资源,“轻资产运营”的杠杆战略。一方面,他们高价收购散养农户手中的原奶,并租赁亏损的小乳品厂进行加工生产;另一方面,又倾全力打央视广告搞营销,开发低价量多的“利乐包”常温奶,以市场销售来拉动上游生产。

  正是依靠牛根生、杨文俊、孙先红等人对行业趋势的前瞻敏感,对产业资源的高效整合,和对消费者心理的精准把握,这一商业模式表现出了极大的先进性,蒙牛从零起步,五年内就成为全国第二大乳业巨头,这段乳业神话放在全球亦是绝无仅有。

  实事求是地说,蒙牛的崛起带动了整个内蒙古乳业上游的发展。蒙牛出世前,呼市奶价全国最低,有所谓“限量收购卡”,超量部分要么不卖,要么就卖低价,有位奶农曾对媒体激动地说“要是没有蒙牛突然冒出来,就真要卖牛、杀牛了”。

  而此后6年,蒙牛带动内蒙古及周边地区新增奶牛80多万头,奶业链条辐射约200万奶农。据说当地有民谣云:“一家一户一头牛,老婆孩子热炕头;一家一户两头牛,生活吃穿不用愁;一家一户三头牛,三年五年盖洋楼;一家一户一群牛,比蒙牛的老牛还要牛”。2000年,为了争夺奶源,原来高高在上的伊利,甚至不惜与蒙牛的收奶人员发生流血冲突。(以上内容主要参考孙先红、张治国所著的《蒙牛内幕》)这是一段多赢的黄金时代。

  蒙牛最先发明了“社会合作建奶站”。企业首先从合作奶站中获取奶源,当地奶站从中收取管理费,高峰时这样的合作奶站超过3000个。牛根生深谙基层社会的运行逻辑,他曾这样解释:“每一个自然村庄里,每一个养牛的区域里总有有钱的,也总有有权的,有钱的和有权的加起来以后,完全可以做这个奶站。”

  2001年之后直到2005年,依托于“公司+社会奶站+农户”的蒙牛模式,成为全行业争相效仿的对象,如同零售业的沃尔玛,PC业的戴尔一样。伊利、三鹿等先后放弃了自建奶站的模式,光明也在上市前剥离了自建的牧场。乳业进入全国扩张时代,主流企业跑马圈地,收购地方小奶厂,同时更加依赖于社会化奶源。墨守成规的三元则在此轮竞赛中落败。

  但值得注意的是,由于乳业超高速发展,而散养农户很难跟上企业的需求,对于奶源的竞争更加激烈。一些行业潜规则开始冒出,企业大量进口奶粉,将其还原成所谓“鲜奶”;缺乏科学养殖技术的农户,为了让奶牛多出奶少生病,使用过量抗生素;缺乏监管的私人奶站甚至无证“奶霸”大量出现,为了牟利,他们学会添加香精等成份,还压低收奶价格,以赚取更多差价。至此,乳业生态链和商业模式都开始出现病变迹象。

  2004年年中的蒙牛香港上市和2005年光明乳业“回炉奶”事件爆发,让乳业市场格局为之再变。以往的三强甚至五强之争变成蒙牛、伊利双雄对峙,一批二线乳品企业跟随其后。竞争的压力没有减弱。上市公司要拼业绩,以维持股价和给高管激励,没有上市的想上市,需要引进战略投资者。企业不得不斥巨资于营销广告,制造新的消费概念,同时引进昂贵的进口生产设备,以推出更多高价产品。而少数参股牧场的投入,一年不过数千万元而已。当然,资本市场也不希望消费品牌厂商有太多的“重资产包袱”。

  2006年起,席卷全球的原材料价格上涨,使产业链最底端的奶农们腹背受敌。政府为了控制通胀,对奶制品的限价,迫使拥有产业链主导权的企业也不得不将压力转嫁到上游,而有钱有势的奶站进一步把重担压在分散无组织的奶农身上。结果导致,一部分不堪重负的奶农选择倒奶卖牛,而大部分奶农,不得不通过“其它手段”摊薄生产成本,比如购买低价劣种的“傻子牛”,比如加碱、加水。面对奶源的紧俏,私人奶站开始向兽医学习“调奶”技术,大规模“人造原奶”(据《南方周末》报道)。而受到政府关照的企业则睁一只眼闭一只眼。检验这一关,甚至成了新的腐败温床。

  在“三鹿”事件之后,一份发表于中国奶协官方网站上的调查报告称,目前中国奶源主要有三种:一是企业自建的规模化奶牛场,没有中间流通环节,质量管理最好,但只占总奶源的10%-15%。二是奶牛养殖小区和奶站,奶源质量受到从业人员素质的影响,占25%左右。第三类是散养的农户,质量和卫生条件无法保障,占到了60%以上。

  而根据内蒙古大学经管学院教授钱贵霞的研究,在整个奶业纵向产业链中,奶牛养殖生产、奶品加工、奶制品销售三个环节的投入比通常为7.5∶1.5∶1,利润比则为1∶3.5∶5.5。其中,原奶生产环节成本最高、利润最低、风险也最大。正是由于目前奶农投入和产出的巨大悬殊,每次出问题受害最深的也是奶农。

  舆论把批评的矛头指向了利欲熏心的不法奶站,企业的丧失底线,政府的监管不作为。但归根结底,一个商业模式能否长久健康运作下去的关键在于,能否为交易链条中的各个利益相关者不断创造正面价值。否则,一方的价值最大化必须以另一方的价值被榨取作为代价,最终结果就是一损俱损,大家一起玩完。

  乳业的悲剧,再清楚不过地展现了一个好的商业模式是如何变成坏的商业模式。

  (仅供朋友交流,商业媒体请勿转载)

 

 

2008-09-10

  假想一下,现在是2001年的美国,纳斯达克指数已经从5000点下跌到了2000点。华人Mr.Zhu创办的HUIYUAN 软件公司早已跌破上市时的招股价,由于经济低迷,竞争加剧,即将发布的财报很可能会进一步拖累股价。突然传来消息,产业巨头微软公司(当然也可能是日本的软银集团或者澳洲的新闻集团)决定收购该公司,并开出了相当于其当前市值3倍的天价。

  思考再三后,年近60的Mr Zhu终于同意出售公司。

  接下来会发生什么呢?HUIYUAN的大小股东们无不对此决定拍手称快。整个硅谷为之震动,更将Mr.Zhu视为成功的创业英雄。各大风险投资公司纷纷邀请手握重金的Mr Zhu出任合伙人。商学院把HUIYUAN的前世今生写成了教学案例。而Mr Zhu还不想马上急流勇退,又开始了一个新领域里的创业计划。

  当然,这一切都只是我的虚构。但类似的故事在硅谷的确一再发生。仅以我们最熟悉的为例。2007年,朱敏以32亿美元的价格把自己创办十年的WebEx卖给了思科。比他更年轻的邓锋几乎与他同时创业,成立网络安全公司NetScreen。2004年,他以40亿美元将公司出售给全球第二大网络设备制造商Juniper。此后,两人又先后开启新的事业。

  这种现象在硅谷由来已久。1999年,在科技热最顶峰的时候,美国商业作家迈克尔·刘易斯出版了一本书,叫做《THE NEW NEW THING》,这不仅是一本关于硅谷大亨吉姆·克拉克的个人传记,亦被视为对硅谷文化的完美诠释。

  克拉克在短短十几年的时间里,先后创办了三家市值超过10亿美元的公司SGI、网景(Netscape)和永健(Healtheon)。几乎每一次,他都在公司上市后不久选择退出,把公司交给职业经理人,或者高价出售。所获之回报部分用于享受生活,部分投入到下一个新事业中。

  克拉克用一个比方来解释自己的商业哲学:只要干得高兴愉快,可以像猩猩攀缘藤草一样紧紧抓住每一个项目,但如果干得不再愉快,就去寻找下一株新的藤草。

  在硅谷,不会有人将克拉克视为企业的叛徒、品牌的出卖者。大家都认为,作为创造者,克拉克已经完成了自己的阶段性使命。至于他接下来的选择,只要不损害股东利益就可以。

  硅谷文化并非从天而降,它代表了美式资本主义商业文化的新阶段。除了鼓励创新、宽容失败、给予冒险超额回报之外,这里还尊重每个个体的选择,提倡良性的商业竞争。

  但在大洋彼岸,朱新礼却远没有克拉克、朱敏他们的幸运。自从他决定把汇源果汁以25亿美元的高价卖给可口可乐后,舆论的口水就几乎淹没了他。

  他被视为“逃兵”、“懦夫”、“民族品牌的出卖者”,在成熟的市场经济下,一桩再符合商业逻辑不过的交易在我们这里却被打上了道德的烙印。

  朱新礼为什么不能像朱敏那样从容进退?汇源为什么不能像WebEx一样自己选择命运?

  过去16年,朱新礼从无到有在中国开创了一个产业,打造了一个年销售额20多亿人民币的香港上市公司,他已经证明了自己是一个非常出色的创业家。但创业家非得就是一个企业家吗?

  硅谷最成功的连续创业家之一陈五福就曾说过:“创业家,总想做新的、早期的事情,他敢冒很多的风险。冒险可能会失败,但不冒险,根本没有成功的机会。反过来,当公司变大时,开始追求稳定,不再追求无穷无尽的冒险,这就需要心态上的改变。但是,包括我在内的一些创业家,不习惯改变这一心态。”

  有人问他;你创业这么辛苦,好不容易把企业养大,再送给别人你放心吗?陈反问道:把企业交给别人不一定成功,但让我留下,就一定成功吗?不见得。

  “创业家不是不能变成企业家,关键是,有些创业家不愿意变成企业家。” “把企业交给别人,比我自己继续做,成功的机会更大,这就是分工。而我的价值,就是再去创业。”陈如是说。

  事实上,整个硅谷也只有极少数的创业家能够成为第一流的企业家,比如比尔盖茨、拉里埃里森等,包括苹果的乔布斯也曾经因为业绩不佳而被董事会扫地出门,而后再创业,再重返苹果。

  华人世界里的传统商业文化,习惯于将公司视为家族私产,恨不得传子传孙,做成百年老店。王安电脑的创始人王安、CA软件公司的创始人王嘉廉,他们都一手将公司带大,后来又几乎亲手将公司毁灭。在其事业的后期,他们的昏庸决策,已经不再为公司创造价值,而是在摧毁价值。

  而早在1901年,钢铁大亨卡内基把自己所拥有的卡内基钢铁公司的所有股份卖给JP摩根,成全后者整合钢铁业,打造美国钢铁公司的梦想。而卡内基自己,则通过出售成为当时“世界上最富有的人”,并创办了第一个慈善基金会。今天,美国钢铁公司已经没多少人知道,但卡内基基金会的影响力却广为传播。

  从产业发展的自然规律来讲,也是从分散走向集中。当年的家电连锁零售业,吸引了多少初创企业,发展到今天,只剩下国美、苏宁两强。但张大中、陈晓、汪建国等人并非失败者,他们通过出售公司,也获得了惊人的回报。但竞争并没有就此结束,网络电子商务又开始孕育新的挑战者。

  非洲大草原上的弱肉强食,虽然看起来残酷,却是最符合优胜劣汰的自然法则。在一个健康的商业生态里,不断有旧的公司消亡,旧的产业衰退,就不断会有新的公司创立和成长,新的产业诞生和繁荣。这样的地方才真正是年轻人梦开始的地方。

  假设一下,如果早期的硅谷创业者都还在坚守自己的公司,政府和舆论永远同情保护弱者,阻止一切以大吃小的行为,那么最可能的情况是一群小公司仍在无序地厮杀,大家都在互相抄袭模仿,没有创新的动力。产业做不大,投资者得不到回报,也不敢再介入其中。

  这样的情况,在今天中国的很多产业中都可以看到。

  朱新礼之所以想卖掉公司。说白了就是两个原因。一是自己的巅峰状态已过,而儿女都无意接班。下面的职业经理人也没有特别合适的人选;二是,产业已成“红海”,巨头进入,汇源如果放在全球饮料市场上衡量,算不上领先者。品牌、资本、销售能力皆非其所长。

  当然,他可以选择继续扛红旗,坚持下去。但一个人越成功,他的风险承受能力越低。就像希腊寓言中的西西弗斯,往上推大石的过程无比辛苦,而且越往上越危险。

  有人说他卖亏了?我想,谁也没有比朱新礼更清楚汇源的状况,他是这个公司的最大股东,他怎么可能允许“自有资产”流失呢?衡量风险与回报,是一个创业家的本能。每股12.2港元的出价,已经相当于汇源市盈率的49倍。

  有人指责他不该卖给外国人?首先,国内市场就没有造就足够量级的买家(这该怪谁呢?),能够出得起这么高的价格。除了中粮这样的大国企,就是一堆比汇源实力还弱的民企(如果中粮出这么高的价格,会不会也有国有资产流失的嫌疑呢?)。

  其次,可口可乐不仅是全球饮料业的老大,本身也已经是个国际性的公众公司。如果朱新礼乐意,完全可以像中投拿外汇买黑石的股票一样,成为可口可乐的股东之一。

  有不少人叹息,又一个民族品牌消亡了。可当初,这帮人除了搞评奖排行万里行圈钱之外,还干过什么正事。说实话,熊猫死了,小护士死了,乐百氏不行了,又怎么样?

  大家可以到街上看看,过去十年,我们身边的民族品牌到底是减少呢?还是增加呢? 我们失去了熊猫,但我们又有了纳爱斯、佰草集、霸王;乐百氏不行了,还有娃哈哈、农夫山泉、王老吉、蒙牛……被外资收购了的南孚电池、太太乐鸡精、卓越网不现在也发展得挺好嘛!

  美国人可以把安海斯-布希卖给比利时的英博啤酒,把哥伦比亚电影卖给日本的索尼,把克莱斯勒卖给德国的戴姆勒-奔驰,把Myspace卖给了澳大利亚的新闻集团,却又转身创造出星巴克、苹果、Pixar、Google和Facebook。中国人有这个底气和自信吗?

  保护是保护不出民族品牌的,只有竞争才能促进商业繁荣。

  还有人拿网民投票反对来说事。可我一直觉得,民意在中国是很可疑的。真正需要民意参与的事是没民意说话的份的,不需要民意的事反而一大群匹夫来慷慨激昂。

  一件事情要多少人来参与表决,取决于有多少直接利益相关方。要是一小国要加入欧盟,肯定要全民公决,因为跟每个人的利益都相关。可一个公司的出售,需要网民公决吗?这些网民只是点一下鼠标,他们对汇源究竟了解多少。我想,决定权还是在于大小股东、债主,也许还有工会和政府。

  其实,不管上市还是出售,本质上都是创业者套现退出,区别在于退出的程度。如果创业者不能把多年的奋斗成果兑现成真金白银,不能享受结果,永远只能在路上,那么还有多少人会有创业的动力?又怎么会有新一轮创业的资本?

  这就好像你到了一个赌场,成为千万人中的幸运儿,前提是完全靠自己的实力和运气,。不管你是不是真的想抽身离场,可只要赌场对你说,不许兑现,你必须继续赌下去,直到你累死为止。你觉得这个游戏还有意思吗?

  为什么中国最好的民营企业都在海外上市,原因之一就是只有美国、香港才有最完备的退出通道。而在A股市场上,过去基本上不对民企开门。现在开门了,但“大小非”减持到今天仍是个问题。

  很久很久以前,某村子里有个孤苦伶仃的小姑娘,自力更生,忍辱负重,终于出落成一个水灵灵的大姑娘。这时,邻村的一个有钱员外爱上了他,正当两人情投意合的时候,村里炸开了锅,说咱们村年轻光棍还很多,虽然要钱没钱,要貌没貌,可也不能便宜了外面人。可姑娘死活不肯改嫁本村,村里的大妈族望们急了,找到村长,干脆颁一块匾下来:“贞节烈女”。有钱员外被吓跑了,可姑娘从此一天天人老珠黄。偶尔,村干部们喝醉了酒,跑过来揩揩油。

  请尊重一个创业家的个人选择吧。