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2013-01-16

2012-07-23

异化:创业者指望能弄到一本商业模式的葵花宝典,然后一统武林。殊不知欲练神功,必先自宫,但天阉所创神功,不是人人都可以学的;即使自宫,也未必成功。

常识:先有商业实践,后有成熟模式。这是一个不断试错和做减法的过程,一个从概念模糊到理念清晰的过程,一个面对复杂的商业环境和竞争性的市场,掌握一种你最顺手的方式来获取最大化利润的过程。

所谓商业模式,按照流行的学院派说法,是一个基于利益相关者的交易结构。那么,企业所提供的产品或服务,就是所有交易发生的基础。

常识一:先有鸡还是先有蛋

真正经历过创业全过程的人,一定知道创业最痛苦的前三步:如何绞尽脑汁想出一个个灵感创意;不断地在实践中进行证伪,最终发现一个只属于你的机会,并将之变为产品或服务;反复打磨你的产品或服务,想尽办法兜售,直到有人愿意为之买单。

而那些现成模式的复制者们,往往省略了创业早期的两个关键环节。既没有从点子到产品,更没有从产品到模式。显然,这是一个投机取巧的过程。你选择照搬了人家的商业模式,也就自然地接受了人家对于产品的全部定义。更要命的是,你并不真正理解这种定义从何而来又会去向何处。就好像十年前一讲到B2C,大家就觉得是网上卖书,仅仅因为亚马逊就是这么做的。

如今,大家才知道网上啥都能卖。团购呢?国内消费者对什么团购感兴趣?商家呢?

仅仅照搬人家的模式,并不能保证你能做出和人家一样好的产品,甚至一样好也没有用。因为,需求是产品之母。好的产品或服务一定是从解决现实问题和打破需求瓶颈出发。但彼之需求未必是我之问题。富裕的美国人民有在跳蚤市场淘卖旧货的习惯,而很多中国人都想开个能不开发票的小店改善生活。所以eBay是eBay,淘宝是淘宝。

所有人都说QQ的商业模式很“牛逼”,它搭建了一个巨大的平台,吸引了几亿的用户,以至于做什么新事情似乎都是信手拈来。可倒回创业早期,马化腾好像很纠结。没有人认为QQ这样的聊天工具能创造什么商业价值,他几度想要卖掉公司都未遂。事实上,作为即时通讯的鼻祖,ICQ从未获得过像样的商业成功,它仅仅被AOL当成一个工具软件罢了。后来,随着QQ的不断完善,滚雪球般地变大,不断嫁接SP的无线增值、日韩的虚拟物品和网游,才变得独一无二。今天,马化腾还是腾讯头号“产品经理”。

所以,沉下心来先做出一个真正好的产品(服务)来打动你的客户吧,别管你现在的商业模式是否足够OK,真正的它迟早会孵化出来,而且很可能在你无心插柳的时候。

常识二:早起的鸟儿未必有虫吃

创业者成功的必要条件之一是,要有敏锐的嗅觉和极强的位置感。足球场上最好的前锋总是能够比对手提前启动,提前预判球的方向、来路,提前在正确的点埋伏。而一流和二流的区别就在于度的把握,恰到好处的冲刺。鲁莽不当的提前,只会成为越位的倒霉蛋。我想,这里面肯定少不了天赋的成分,但它还跟后天的训练有关。

今天,大的产业潮流很容易判断,只要查查哪些产业的成长速度能够多年超过GDP的增速就可以知道。反正,我是不会建议你再去开矿或者搞服装厂。但关键在于,你能否准确把握“钱塘潮”袭来的时间,以及该呆的位置。这决定了最后你是弄潮儿还是牺牲品。

那些英文好、密切接触国际产业前沿的海归朋友往往有先发优势,毕竟欧美还是代表了最先进的生产力。但他们常常把握不好“时间差”和“环境差”,误会了中国的潜在需求与美国的当下需求。结果,一个很先进的模式搭配一个无人要用的产品。

在DVD、山寨机、数字电视芯片等几个领域不断成功的台湾联发科,其创始人蔡明介在创业过程中,始终念念不忘一个词:Outside-in。这个词可以翻译成“定位”,但它的本意是“从外部向内看”。

内部向外看,你只看到方向。从外部向内看,你能看到位置。

也就是说你只有在充分了解竞争对手和市场信息的前提下,才能对自己进行判断;判断之后就是取舍。取舍就是“To do,or not to do”,你能做什么,不能做什么,一定要做到心里有数,取舍之后是契合。契合就是一旦决定进入某个领域,采用什么模式配置什么资源。这样,你就不会把长跑想象成短跑,你也会先把预期成功的时间乘上一倍,再把风投许诺的资金除以一倍。

常识三:没有完美的商业模式,只有最适应环境的模式

在我看来,商业模式的竞争,本质上是一种自然选择的过程。

谁更适应环境的变化,谁就能生存下去。恐龙比乌龟更强大,但恐龙灭绝了,乌龟还一直繁衍着。长期被正经商学院鄙视的已故管理大师彼得·德鲁克说过,管理本质上是一种实践,而绝不能成为一门精确的科学。因为,科学意味着要尽可能回避那些不确定的变量。而管理(尤其是创新)最大的乐趣正在于应对这些不确定性的挑战。今天的商学院最热衷的事情,是研究成功案例,总结商业模式。但很有可能,凡是给商学院总结出来的商业模式已是“死的模式”。

为什么这么说?因为成功案例是基于过去经验教训的回溯,基于历史记录的人为解读。没有人敢保证商业未来会如何变化。所幸的是,我们有着无数多的商业物种,企业在各个方向做着布朗运 动。总会有少数幸运儿成功地赌对了环境变化,并从那些输家的手中抢到市场。为什么小企业不用害怕变化,因为他们更灵活,没有累赘的包袱。

很多年前,DELL电脑的直销模式被视为PC产业的完美模式。其他的PC企业要么被迫效仿它,要么主动退出。而这个模式的起点,是一个大学辍学生在宿舍里替别人装电脑发展出来的。可如今,商学院教授们的新宠已经变成了苹果,至于DELL,早就已经OUT了。就连排行老四的联想,也把从戴尔挖过来的CEO开掉了,声称只把苹果当成自己的唯一对手。

其实,DELL的供应链管理依然高效,其直销模式也扩展到了更多领域,但模式的威力已经不复从前。因为客户的价值取向发生了变化,产业环境也发生了变化。环境巨变推动着变革滚滚而来。

常识四:当兵的时候顶多想想连长的事,不要去想师长的事

一切模式的设计,必须围绕你当下所拥有的资源和现实可能获得的资源来考虑。苹果和谷歌的模式再好,你也没有这个能力学。

这跟游戏里练功打怪升级是一个道理。郭靖同学得先学江南七怪的武功,才能学全真七子的武功,然后才是降龙十八掌,再是九阴真经,这才有机会成为真正的高手。他知道自己资质愚钝,老老实实一步步来,结果总能碰上狗屎运。而与其竞争的欧阳克、杨康等同学,总觉得自己出身高贵、天资聪颖,就想抄近道,或者你有钱,一下买到装备成为绝顶高手。最后谁爽呢?

如今,最成功的互联网公司是Facebook。创始人马克·扎克伯格的使命随时间不断调整。从2004年常春藤大学学子间交流泡妞的工具,到招股说明书中构建一个更美好的世界,Facebook的目标显然是一个逐渐进化的过程。从哈佛广场的3000个用户,然后向波士顿周边的大学开放,并缓慢地向其他常春藤大学扩展,之后才谨慎地加入了高中,而后是公司,直到很后来,才允许所有的用户注册,最终汇集成超过8亿用户的庞大帝国。马克深知专注的道理,与其在各个市场都是第二名,不如一个一个拿下。而他远超出同龄人的耐心也不断被身边人所提起。

事实上,Facebook并非最早,在它前面曾经有Friendster、hi5、Linkedin、Myspace、Secondlife、YouTube等,它们一度都被认为是明星种子选手。但显然,Facebook比它的对手们做对了更多的事情。现在,它成了自然选择的赢家,可以挑战谷歌、苹果了。

常识五:商业模式是讲给投资人听的,别把自己给忽悠了

在很多创业的朋友看来,最爽的事情,莫过于花投资人的钱,做自己的梦。

VC不是傻瓜,仅仅告诉他们一个光明的未来不足以打动他。他们还必须知道,你用什么方式能赚到钱,需要花多少钱,你有没有赚这个钱的本事和资源。整个事情看起来符不符合逻辑,符不符合他的资金成本和风险考量。最坏的可能是什么?

所以,不管你内心如何汹涌澎湃,惊涛拍岸,VC一定是无比清醒、高度理性的。VC比你更需要商业模式。因为你只关心你自己的事业,而他要管好别人的钱。成百上千家企业,更不可能一家家都深入了解,VC需要一个精准的概括。

当你在写商业计划书的时候,实际上是在把你对于现实的理解和对未来的想象用完全商业化的思维工具整理表达出来,这本身就是一个考验。而商业模式,则是整个故事的硬核。就这个角度而言,一个舶来的已被证明过的商业模式,的确比你凭空的狂想更实在一些。

一旦签约,性质就变了。VC只关心你所做的回报承诺能不能兑现。毕竟,他只是一个要求短期利益的财务投资者(5~8年)。而你需要考虑企业的长期竞争力。

商业计划书里构想的模式一定是你今后的商业模式吗?这不重要。不管白猫黑猫,抓住老鼠的就是好猫。真正考验创业者的,不再是你写商业计划书忽悠钱的能力,而是你根据环境变化,不断改造、升级甚至推翻商业模式的能力。

PayPal是靠研发加密软件和提供借助PDA来转账的服务来打动投资人的,最后,却是靠基于网络的支付服务大获成功。周鸿祎二次创业的时候是靠奇虎社区搜索拿到了投资,结果一塌糊涂,倒是无心插柳的360安全卫士,成就了如今国内仅次于QQ的第二大客户端。

结论,兜里有钱心里不慌,怎么调整你的商业模式都是来得及的,投资人只怕你一条路走到黑,钱花完了,耸耸肩跑路了,就跟PPG一样。

常识六:商业模式不是你的“护城河”

模式会是你的加速器,却不可能成为巴菲特所谓的“经济护城河”。

从会计学角度,如果把公司看成一个可清算的资产,那么你的品牌、产品(服务)、专利技术、渠道、市场规模等统统都可以变现折钱出 售,唯独只有商业模式,没有人会为它多付一毛钱。

为什么?因为模式创新说白了只是一个Idea,不管多好的Idea说出来就不值钱了,你就算申请专利也没用。而且,它必须附着在一个相应的技术、产品或者服务上。

可口可乐的“原浆+装瓶厂”模式是如此简单,它的成功完全依赖于对品牌和渠道的持续高额投资。Google首先是掌握了全球最先进的搜索技术,然后再借鉴Overture的按点击付费模式,从而走向成功,“技术+模式”取得了爆炸性的效果。而拥有这个模式专利的Overture的命运却是被雅虎以很低的价钱所收购。

我的观察是,模式创新往往发生在那些看起来已是山穷水尽、内在矛盾已经非常突出的行业,原有的长链条、长流程、复杂关系的模式会被更加简单清晰、有力的模式所取代。但这种创新并非在于模式本身,而在于一个商业机构对于商业规则及自身所处商业环境的重新想象、解构与颠覆。在此时刻,命运会突然偏爱一些胆大包天的赌徒,会造就个别一夜成名的神话。

但好运不会长久伴随一个人。因为,模式创新容易复制,却不可持续。

一旦你证明了模式的可行,市面上会出现众多的跟风模仿者,这正是江南春和古永锵们的难题。行业里竞争者如此分散,意味着大家赚钱都不易。要做产业整合,主导市场。没有办法用时间换空间,那就只能用钱来换空间。于是,“烧钱”就成了模式创新的自然延伸。为了最大程度地取得规模经济性,大量的资本支出不可避免。

但是,一边要扩张布局跑马圈地,一边要完善产品提升用户体验,这是一个痛苦的Dilemma(两难)。有几家企业能同时做好这两件事呢?你的团队和管理能力能支撑这种快速整合吗?

常识七:商业远比商业模式更复杂,这其实是一个常识。

事实上,关于商业模式的一切构想都是沙盘演练,不管你在沙盘上推演多少次,最终还是要直面现实。尤其是在那些需要跟活生生的人打交道的生意。

如果说美国是新者为王,那么中国就是剩者为王。美国的商业文化崇尚公平竞争,讲游戏规则。因为环境已经很成熟,不创新就没有出路。而中国是一个山寨之国,又是一个管制之国,中国的商业是原始丛林商业。到处都是灰色地带,大家都在互相模仿,剩下的是比谁动作快、比谁更能熬、比谁更流氓。

所以,中国那些靠模式成功的创业者,通常都是在行业内积累了相当的资源和人脉的家伙,他们不但清楚潜规则和弊病,而且处于被传统老大压抑的状态,比如周鸿祎。

这解释了为什么Twitter模式到中国变成了“围脖”;为什么新浪能做而创业者一做就死;为什么SP动不动被叫停,而傍着中移动生存的神州泰岳却赚得盆满钵满;为什么有的公司明明非常赚钱却掩耳盗铃,而别的公司睁着眼亏损还理直气壮存在……

所谓真实的商业,它在政府出台的法规政策之外,在黑白红等多道的隐秘勾兑里,在商学院俱乐部的圈子中,在被和谐被封杀的媒体报道内,在法院协会交易所的影子关系上……

有些事情,不做你永远不知道,做了你永远不想说。

中国的创业者需要导师,不是教他们商业模式和人生哲理,而是如何看到那根细细的红线,和红线牵引着的“地雷”。

柳传志说过一句经典:做企业要有理想,但不能理想化。这句话很中国。

2012-03-25

1,人类社会是从“黑暗森林”时代发端的,《三体II》里说得很明白,生存是第一目的。我们无法判定一个陌生人对我们是善是恶,我们也无法判定对方能否判定我们是善是恶。谁也无法预测对方行为。所以,隐藏自己观察别人是第一需求,猜疑链因为距离和沟通的鸿沟而产生。

人类的互相信赖,仅仅存在于拥有同一血缘、同一生长背景、同一语言的社群中。但是,自然给我们人类的大脑,只能让我们维系150个左右的好友。超出这个范围,就会有好友慢慢地被淡忘。社交之所以是人类的一个最基本的需求,就是为了消除生存恐惧减少互相猜疑。

2,“档案时代”才是最可怕的,老大哥在看着你,但你不知道老大哥是谁。在“1984”式的国家里,每个人都有一份档案,但你不知道那份档案到底写得是什么,因为档案里最要命的是你的上级给你的评价,而这些评价会在你不知道的时候影响到你。于是,伪装变得很有必要。在越森严的体制里,双重人格者越多。我一直认为人事部门是个很神奇的部门,他们有一套秘密语言。他们的权力正是来自于这种信息不对称。

3,“网络时代”,GOOGLE和COOKIE会记录你的一切行为。Facebook和微博,会把你的Newsfeed上墙。中移动会把你的手机号码出卖给分众无线。君子不处暗室,既然无所遁形,还不如自我显形。如果你越透明,通过你这个点的链接就越多,通过你传递的信息就越多,你的网络影响力就越大。无论是TWITTER还是微博,加V认证的人虽然仅仅占了社交网络总用户的极少数,但却主宰了信息的流动

4,“移动时代”,你想定位别人,就得让别人定位你。有一个暗室游戏,一群人在暗室里互相摸索,不准发出声音。试图彼此找到对方,手拉手形成一个圈子。这个过程非常漫长,常常挫败。但在一个光明敞亮的房间里,你看得见别人的行动,别人也能看得见你的行动,这就是定位。你想加入圈子,就必须让圈子了解你。你在变化,圈子也在变化,这是一个互相吸引,互相寻找的过程。

5,中国社会的奇特性导致了我国一直是个装逼和双重人格盛行的社会。在虚拟的交友社区里,撒谎是个低成本且必然的事,你是农民大叔,也可以号称自己是军官大校。人性使然。如果没有一起扛过枪打过炮坐过牢,再怎么喝酒吃肉称兄道弟都是不可靠的。

早期的QQ,更像是在玩黑暗丛林中牵手的游戏。今天的QQ,已经是70后主流人群的标配。交换QQ和交换手机号一样正常。未来可能更进一步,没有QQ号,没有手机号,你的脸就是ID。走出黑暗丛林,你就必须出让自己的部分隐私。

6,社交网络时代,需要重新定义我们的隐私观吗?

过去的中国社会只有禁忌,没有隐私。对于官员,学历是隐私,财产是隐私,婚姻是隐私,家庭成员是隐私。对于韩寒,方舟子认为你不需要隐私。GOOGLE+不仅知道你是一个优秀的游泳老师,同时还有一群好基友。

只有当我们越开放,我们越承认自己的弱点,我们才能越清晰地划定边界。电影有分级就意味着界限。没有分级,就没有标准,或者任由权力胡来。

A片和PG13并不可耻,因为这是人性的欲求。不分长幼,都能接触到QQ圈子需要开关,也是对隐私的分级,我们希望开放多少让外界知道。显然,你开放的越少,能看到你的人也就越少。对于总统克林顿,莱温斯基的脏裙子也是需要公开讨论的话题。

7,罗斯福讲,我们唯一需要恐惧的就是恐惧本身。恐惧往往来自于未知,技术的超前常常让人类无法适从。纺织机被发明后,失业的英国手工艺人要砸烂机器。电视被发明后,伟大作家悲叹阅读。机器人被发明后,人们担心机器人成为“终结者”。多利羊被发明后,人们担心克隆人统治世界。没有能拍照的手机,没有可以恢复的硬盘,恐怕就不会有冠希兄的狂欢和艳照。更自由,当然更危险。

8,从IM到SNS再到弹性社交网络,虚拟社交在倒逼真实社交,不仅仅是复刻,更是扩张。我们的大脑只能维系150个人正常交往。不断加速的流动性,导致我们社交圈新陈代谢加速。200年前,你还没牵过手的女子可能已经指腹为婚。但今天你还记得自己牵过几次手。50年前,婚姻是一辈子的事。今天,婚姻是一时兴起的事。

借助计算云,我们可以认识更多的人,进入更多的圈子,效率更高地从相爱到分手。因为不再有漫长的互相试探过程,古典主义的美感无可挽回地消逝了。

9,技术想要什么?技术是人类身体的延伸。技术要更聪明,机器想要读懂人性,就要喂给它更多的信息。所有的个性化推荐,都是建立对你个人信息孜孜不倦的挖掘整理重构上。

总有一天,机器会比你更懂你。因为它知道你不知道的,它也知道别人和你是如何互相影响的,不需要你开口,那是潜意识引导的行为。没有一个机器老大哥的存在,只有一个MATRIX,我们都是从其中孕育而生。我们的智慧,取决于群体智慧的提升。远离圈子,我们会很安全,很孤独,很无聊,很笨蛋……

10,作为社会化灵长类动物,人类的核心竞争力是“适应”而非“遗忘”。火、电、炸药、互联网、手机这些令人恐惧玩意,最终都完美地融入我们的生活,我们对技术的不确定性充满恐惧和好奇,但这是人类的宿命。

我们就是抵挡不住蛇和苹果的诱惑。但我们并没有下地狱,因为对超前技术的恐惧总是让我们先想到最坏的可能,并提前设计出类似《三体》中持剑人的防御机制。这就是原子弹并没有消灭人类,反而使世界和平得以延续。按照KK的说法,技术的总体好处可能永远只比坏处多1%,但这就足够,关键是什么?时刻警惕和持续优化

2011-01-07

从前,它是一只戴围脖的企鹅管家,一开始您靠它泡妞扯淡,后来它帮您发短信、玩游戏、传文件、看视频、开邮箱、买东西……

从前,他是一位智商250的110警察,先是主动为您挡流氓,后来义务给您修系统、杀病毒、管文件、看网页、选下载……

它们什么都乐意替您干,您是大爷大奶,不是顾客,不用付钱,没有交易,交出钥匙就省心。

直到有一天,两个“活雷锋”互殴起来,要比比谁更有资格看管咱家的保险箱。

用户可以被代表,不代表你我就该被忽悠。中国互联网安装量第一大和第二大的客户端,都誓言永久免费,都口口声声说“用户利益至上”,为什么却造成了互联网有史以来最鸡犬不宁的一战?

因为“免费”。

“免费”(Free),早已是互联网业的常识,自从前两年,《连线》杂志光头总编克里斯·安德森写了一本同名大作,人人都觉得这是数字网络时代的商业成功定律。每个互联网公司的CEO都会煞有其事地告诉你,比特经济笼罩下,一切由信息构成的产品的边际成本都在趋零化,所以我们的定价干脆就是零。

事实看来也的确如此,往前十年,全球互联网的成功案例,几乎全是用免费的产品和服务去吸引海量用户,然后再通过广告,或者增值服务或其他虚拟产品收费来获得成功,雅虎是这么走过来的,GOOGLE是这么走过来的,Facebook也是这么走过来的,至于新浪、盛大、百度、QQ、阿里巴巴淘宝等等也都是这么熬出头的。

而在中国,“免费”经济似乎拥有一个比美国更肥沃的商业土壤。内容的原创与知识产权的保护,从来没有真正帮助从业者赚过大钱。贪婪的抄袭和复制,反而能带来源源不断的收益;消费者喜欢赠品、盗版和山寨,对品质没有奢求;企业不愿意为任何软件和服务付费,不在乎法律风险;支付手段和信用体系一直就没完善过,线下收费都不易。

还有什么是比“免费”更好的遮羞布?它们在遮羞布下干什么,你真的知道吗?“免费”还能否继续gelivable?

危险的免费

当QQ吃肉的时候,360就注定只能和别人一起抢汤了。

免费的第一个阴暗面,是必然带来一家独大。因为网络效应的缘故,只要睡莲布满了池塘,下面的水藻就很难再获得阳光。Google的CEO施密特曾经坦言:免费的问题在于,它排除了市场上所有的价格歧视结构,结果往往会造成赢家通吃。

Google成了用户使用最多的搜索技术公司,其它搜索不管技术多么先进,也很难再动摇它地位。视频分享行业出了一个优酷,烧了1.6亿美金成就一个还没赚钱也有30亿美金市值的公司,因为官司迟迟上不了的土豆价值不低于10亿美金,至于酷六网就只有2亿,还有3-400家钱烧光倒闭的,你认为这是在创造价值还是毁灭价值?

最后你会发现,互联网行业造就的大公司,远远比其他传统行业要少。巨木之下,小树难生。依靠免费形成的寡头经济不是一个正常的商业生态。传统媒体的内容,通过新浪和百度等的免费渠道,获得了最大效果的用户关注,但广告价值却直接被后两者截流了,而且用户也减少购买付费的纸质版本。结果,内容商无力再支付高昂的生产成本,再也提供不了高质量的内容。

免费的第二个阴暗面,是用户迁移成本极低,这又是用户选择成本为零造成的。于是,赢家不得不想尽办法用各种应用圈住用户。

在免费的基础上,构筑自己的竞争壁垒并不轻松。免费并非无成本,先行者为了推广免费,得花费大量的资金,而为了维护壁垒,还得花更多钱,让后来者无法超越。

周鸿祎讲,免费的产品一定要做得比收费的产品还好,这原本是违背经济学常识的,但在互联网行业却一再发生了。反正,羊毛最终还是要出在羊身上。《征途》的暴利,让之前按小时收费的网游同行们,几乎一致地转向游戏免费、道具收费。游戏一定要好玩,情节必须得刺激,只有让玩家沉迷于其中,才能有各种收钱的机会。

在免费模式下,一切人性的弱点,都会成为赚钱的突破口。免费模式下赚取的利润一定会比收费更多。你真好意思让自己的QQ形象就穿条三角裤跟人裸聊吗?

聪明人都知道,堡垒往往不是从正面攻破的。你要光做一个IM软件,QQ肯定不会抄你。但是其它任何客户端,都有可能成为它致命的后门。

所以,别骂QQ抄袭,这完全是一种下意识的“膝跳反应”。它一定会阻止任何企图通过免费客户端夺取它用户的公司。只让用户的注意力流向自己控制的地盘。而那些免费软件的后来者会发现,从商业模式到可持续的盈利模式总是很难走通的。

免费的第三个阴暗面,是它很可能破坏一切商业的基础:信用。

没有谁会永远当雷锋的,你免费获得了多少,你相应地就会失去多少。失去金钱是小事,失去隐私和生活才是大事。

的确,在付费的商业模式下,企业依旧存在着收集客户信息的可能,但这些只能更好地帮它分析用户购买的行为,并非其主要收入的来源。而在免费的模式下,你只是用户,不是顾客,企业根本无需顾忌契约关系带来的风险。它们有着强烈的动力去搜刮一切隐私并将之变现出 售。

传播学者魏武挥兄在《隐私的背后》一文中,引用了国内一家知名的sns的隐私条款:“承诺不会在未获得用户许可的情况下擅自将用户的个人资料信息出租或出 售给任何第三方,但以下情况除外:……本站发现您违反了本站服务条款或本站其它使用规定。”换句话说,如果你违犯了站方的一些规定,你的个人资料就有权被出 售了。

我们之所以还对Google有所信任。因为它有“不作恶”的公开承诺,而且为了证明这一点,甚至不惜放弃某些国家的市场。

但对于无法有效向用户直接收费的中国互联网业,公司要实现营业收入,一个最现实的办法便是通过扫描和收集用户信息,实现所谓的“精准广告”,或者将信息售予他人。而且,根本不用担心受惩罚。

对于QQ和360安全这样装机量数以亿计的软件来说,其对中国数亿网民电脑信息和用户行为的掌握,已经成为这些软件赖以生存与发展的根基。

隐私的背后就是商业利益,就是广告价值。免费模式对于用户隐私的贪婪,会远远超过收费模式。如果说,下一代互联网是以人为核心的社交网络,那么,肯会有更多虎视眈眈的家伙盯着我们曝露的隐私。

你我并不知道自己有多少价值,但它们知道。别以为免费是我们占了它们便宜,其实,是它们窃取了我们原本可以高价出 售的个人信息。

免费,不仅昂贵,而且危险。

付费的互联网

今年夏天,当我看到《连线》杂志的iPad版,毫不脸红地在APP Store里标出了4.99美元一期的价格时,我意识到光头先生又领先咱们一步了。

收费——免费——收费,这其实是一个“再常识”的过程。

移动互联网、实名社交媒体和电子商务,是今后5年互联网发展的三大主旋律。它们共同证明了一件事情。就是虚拟世界越来越跟真实世界融合在一起。而在现实生活里,免费只是试用,收费才是常态。

我们再也不必人格分裂地一半在现实世界里辛苦谋生,一半在Cyber空间里呼风唤雨。在Facebook和新浪微博里,我们越来越多地通过实名认证建立真实关系。个人信用在互联网社区上的累积,使得付费成了可能。

手机里藏着我们几乎所有的生活秘密和个人信息,通过它直达每个人的社会网络,陪伴我们生活的2/3以上时间。而电子商务不仅意味着信息流与资金流、物流的三位一体,更是“Online 2 Offline”(线上与线下的结合)。不收费,你都不放心。

很有可能,“免费互联网”时代的拐点正在到来。

想一想,除了微博,今年最火爆的互联网模式是什么?

是团购。2008年11月才创立的Groupon 仅仅用了两年时间就创造了60亿美元的收购估值。史上最快速度突破5千万美元的月营业额,50%的毛利率,30%的营收增长。在国内,拉手、美团这样的模仿者,也已经达到了每月数千万人民币的营业额,30%的净利润,这样的生意很性感。

这是一个典型的付费商业模式,而且是最爽的“预付费”模式。通过大幅折扣调动消费者的理性购买力,一天一团限时抢购又是最直接的感性刺激,用户必须先交钱后享受服务。它不是在卖广告位,而是直接在卖顾客。

传统的摄影写真工作室就这样被团购改变了。原来是拍一套数千元,一天也就接两三单活。而上一次团购,就能带来上千的客流。就算价格只有原来的1/5,但客流或许是原来的10倍。类似这样的本地生活服务业都可能被团购改变。

以70后和80后为主的新一代消费者更敢在互联网上花钱。在此前十年,中国社会的中坚层对互联网是漠视甚至敌视的。而那些敢于拥抱互联网的年轻人在经济上却并不宽裕。

现在,轮到他们成为社会的中流,财富的创造者,同时也正在成为企业决策者与执行层。他们是数字化的一代,对于互联网没有恐惧。他们见识过硬件产品是如何高台跳水的,也乐意为《哈利波特》、《明朝那些事》、《魔兽世界》这样的NB内容一遍遍掏钱,而且还是正版。

他们所在的企业正在习惯于购买阿里巴巴的诚信通、百度的关键字、淘宝商城的位置,他们理解电子商务才是未来的商务。而随着B2C的互联网释放出巨大的用户需求,反而会对企业的后台IT能力形成倒逼。这时候,与云计算相关的B2B企业级软件该有大发展吧?

有了支付宝、有了网银、有了拉卡拉、有了Q币和点卡,尽管付费仍然有些麻烦,但已经不是那么无法忍受。在手机应用商城、APP Store这样的封闭系统里,所见可以迅速转化为所得。问题仅在于,城市的年轻人多年来被太多的免费产品给惯坏了喂饱了。就算买了一个iPhone4,他们第一想法也是“越狱”。

如果说,传统互联网是从精英到草根,那么,移动互联网的路线就是从草根到精英。“被割裂的互联网”很可能在付费的旗帜下更加碎片化、社群化。这并非坏事,因为免费+广告模式成立的前提是满足尽可能多的用户的最普遍需求,只有5-10%高端用户付钱,大多数人看广告。而用户付费模式是深挖特定用户群市场需求,精耕细作。事实证明,像斯凯这样围绕山寨机和打工仔干起来的移动互联网公司更加可怕。

毫无疑问,苹果和亚马逊是眼下把“付费互联网”发挥到极致的两家公司。围绕着iPad 和Kindle,他们正在重塑内容产业的价值链,核心在于,让用户享受比免费更及时更愉快的体验,让内容生产者拿到他们该拿的钱。

在纳斯达克上,今年的股价比苹果和亚马逊涨得还猛的两家美国互联网公司是Netflix和Opentable。同样,它们也是敢要用户“付费”的互联网公司。

Netflix是北美一家提供视频流媒体点播服务的公司。用户只需要每月支付 8.9 美金,就可以无限制的观赏视频电影电视。而他其实是从一家 DVD租赁商(每次一片,免邮政投递运费)转型而来。现在Netflix 在各个平台上都有客户端,比如电脑,XBox,Wii,PS3,iPhone,iPad,Android,还有支持互联网的Google TV、Apple TV等等。如今Netflix已成为美国最大的视频内容供应商之一,2010年3季度用户总数达1600万人,净利润3800万美元。就连优酷在上市前路演时,也不再说自己是中国的“Youtube+Hulu”,而是以Youtube的规模,走Hulu+Netflix的道路。

OpenTable是美国知名网络订餐网站,同时也是一家Software-as-a-Service(SaaS,软件即服务)的公司。它向餐馆销售一款订餐软件,借助这套软件系统,OpenTable能为餐厅提供的服务包括:把客户订餐的需求具体到时间(1点还是1点15分)、位置(靠窗还是走廊)、价格(是否有打折)等等因素,然后提供便捷和迅速的预订。在OpenTable的总收入中,有54%来自餐厅的月租费,42%来自每一笔订单的佣金,还有4%来自给餐厅装软件的初装费。

想找用户收钱是一回事,真有本事收到钱是另一回事。

用户的选择

过去6个月里,我平均每个月在我的iPad上花费20美金,用双币信用卡支付。

这不是一个惊人的数字。也并没有影响我的生活质量。这大概相当于一对情侣在北京万达影城看场大片的基本花销。

但这区区20美金,让我免除了免费盗版的负罪感。事实上,我会热情地使用我下载的每一个付费软件。并且毫不留情地删掉那些碍眼的免费软件。

现在是一个什么年代?信息过剩,物质丰裕。因为我们的拥有过剩,结果导致无从选择。在心理学上,付一块钱和不付钱就是本质的区别。收费就意味着选择的成本。一旦选择,就意味着利益关系的确立。

我问自己,为什么过去向我收费不成功?产品不够好;购买方式不方便;定价不合理;无差别的服务;盗版的轻松获得。

现在这些问题基本上已不再是问题。关键在于,用户为什么选择?

首先是“稀缺”。马化腾认为,不要被“免费”吓倒,拥有“稀缺性”就拥有了破解免费魔咒的武器。并不是所有有价值的东西都就可以在市场中找到价格,比如空气对所有人都非常重要很有价值。但是没有人去买卖这个空气,为什么呢?太多了。

创造稀缺性的办法?第一得有一个长期的大量品牌投资和口碑传播,比如LV,比如披头士,比如冯小刚。第二要营造一个不可复制的独特体验,就像海关罚款都拦不住的iPad。

数字时代的稀缺性一定是创造出来的,而且是限量的。就像大片《阿凡达》一样,只能在IMAX放映厅里才能看到震撼效果。就算有高清盗版又怎么样?上映一两个月,还处于排队饥渴状态。如果不是某部委喊停,17亿国内票房绝对不是句号。迈克杰克逊已经死了,他留下来的哪些未发表歌曲,卖一首少一首。你是铁杆歌迷,你难道不会收藏纪念吗?

其次,还有“时间成本”。2011年什么最贵?时间成本。乔布斯为了推销他的iTunes,说过一句恶毒的话:你为了不付费听音乐,意味着“你的平均收入比社会的平均工资要低”。这话在中国行不通,中国付费下载音乐的,很多都是富士康代工厂的工人。为什么?因为他们要赚钱就得玩命加班,没有看《非诚勿扰》的时间,没有上百度淘宝的时间。好歹有个手机,下班能放松就抓紧放松。

另一个付费点歌的地方在哪?是婚介交友网站世纪佳缘,为了第一时间表白心意,潜在恋人们把点歌当作虚拟礼物,卖歌成了该网站的重要收入之一。

“想付就付”,不把钱当钱。全球最大的社交网络Facebook ,最近推出了自有的虚拟货币系统(Facebook credits,是不是有点像Q币?),用户需首先使用现金购买这个“信用币”,1美元相当于100个信用币(通货膨胀,钱不值钱啦?)。在购买相应数量的信用币之后,用户就可向好友赠送一些信用币,受赠的Facebook用户既可用来提高自身“威望等级”,也可用来购买Facebook提供的虚拟礼物。使用者还可以此信用币购买Faceboo上数百万家应用程序合作伙伴的虚拟商品。

尽管Facebook要从单笔支付中提成30%,但是“信用币”的化整为零和便捷,仍将大大提高用户在游戏以及其它应用中支付的次数。调查研究公司Gartner分析师Ray Valdes估计,这种收费模式在Facebook未来营收比重可能达1/3。这意味着Facebook不需重度仰赖网络广告的收入。换句话说,扎克伯格也不用那么着急拿我们的隐私卖钱。

“用户参与劳动”,劳动者消费自己的劳动果实。为什么农家乐的蔬菜水果鱼,比家门口的沃尔玛的还贵。人家还要开车跑到郊区,自己动手采摘自己花钱卖下。因为用户已经不满足于当一个Cosumer(消费者),要当一个Prosumer(生产消费者)。

李宇春是长得最美唱得最好的女明星吗?绝对不是。但她却是最能让粉丝掏钱的女明星。为什么,她就是千万玉米发一元钱短信一票一票投出来的。起点中文网模式下,最牛的作家都会收到粉丝的打赏,以鼓励他们多写快写。这种创造的快感,是冰冷的百度文库解决不了的。粉丝多少不重要,重要的是如何动员这一万粉丝帮明星赚钱。

用户不想在线上付钱,又想玩游戏买宠物怎么办?Facebook上最大的游戏开发商Zynga有狠招。只要你同意帮他的广告商填表格,或者去相应的电商网站买点你需要的东西,就可以挣到用来买游戏商品的“信用币”。这些“信用币”对 Zynga 而言这些是零成本的,但是对玩家而言却有价值。 把这两个套在一起,就出现标准的低买高卖“套利空间 (arbitrage)”。

最后是什么?“个性化”?错,是“私人化”。海量用户的各性化订制,短期内不靠谱,这不仅需要大量的数据挖掘和分析,更需要精准智能的推介能力(ACCESSIBILITY)。这大概属于遥远的“云计算”。豆瓣电台的确体验很好,但你真的会为下一首歌是听王菲还是LADY Gaga付钱吗?我表示怀疑。

其实,根本不必那么复杂。每个人都有一大堆未被满足也不想公开的真实需求。越是私人化的问题,越是“刚需”。一到毕业季,网上论文买卖的生意就火爆。这个时候,就绝对不是按成本定价了,而是按心理预期定价了。

我一直很奇怪,为什么没有人想过把司法、考研、公务员之类的考试培训搬到线上做视频点播。而且不必是冗长的大课,就是10分钟的短视频下载就OK。每个视频老师讲一个考试重点,大家各选萝卜自选筐。边坐地铁边学习。这比视频网站花天价赌首播剧要靠谱吧。

平台时代,创业者必须学会收费

互联网发展到今天,有资格做平台的只剩下寥寥几家。本质上,免费的生意是真正大玩家的生意,小公司越来越玩不起。

免费只适应平台型企业,平台就是运营商,不管人家是开赌场还是开游乐场,规矩都是它定的。山寨机为什么搞暗扣,还不是被中移动的分成政策给逼的。Facebook眼红Zynga挣钱比自己还多,也会要求提成30%的霸王条款。任何能轻松赢取大量用户的服务,任何有助于提升用户黏度的应用,运营商一定会自己动手。

因此,与其指望平台运营商的肚量,不如依靠自己的能量。如果你没本事从用户那赚到钱,你就没钱分给运营商。它有什么动力跟你合作呢?你的用户越多,你能多平台运作,它越害怕你,一旦你跑了,他找谁收钱去?

对于我们这些卑微的创业者,不学会收费不行,不收费就代表你对自己的产品缺乏自信。

(这篇博客其实是年前写的,因为是给《周末画报》的收费专栏,所以拖到今天才发。免费能带来眼球,但作者也要收费生存呀!)

2010-11-11

好VC敢拿自己兜里的钱陪你一起玩,坏VC转过身就得找你拿回扣。不信你试试!

对于绝大多数创业者而言,最最要命的问题是,没有足够的钱来维持公司的运转。

一元钱难倒英雄汉。你无法像解决技术、生产、销售等其他问题一样解决这个问题,因为你不得不看着别人的脸色行事。

找谁借钱合适呢?最近十年来,风险投资(Venture Capital ,下文简称VC)在国内变成一个很时髦的事。想必你也听说过很多牛人在VC的支持下,一把成功的例子。但我还是要劝你,90%以上的生意是不需要风险投资的。父母、亲戚、朋友、大款暴发户,他们的钱都比风险投资商的好拿。甚至政府和银行,只要你有“办法”能搞得定。

为什么VC的钱是烫手的钱?

因为这些钱的要求是最苛刻的,附加条件是最多的。本质上,VC给你的每一分钱都是你们的血汗钱,因为这些钱代表着投资商拿走了一部分你们的股份,而你所抵押的则是你的未来收益,你的公司也不再由你一人话事。

更大的危险在于,你的创业从此走上了一条华容道。要么IPO或者被并购,帮助VC获利退出,要么把钱烧光清算死掉。总之甭再想着小而美的独立存在,哪几乎是不可能的。

以我所见,VC是一帮推销金钱的家伙(并无贬义),要在有限时间内把大笔的钱下注在有限的十到二十个项目中,其实就是合法的赌博。

他们很现实,如果你是一个难得的连续创业家,比如季琦、周鸿祎,或者是从大公司走出来战功显赫的高管,像陈义红、王峰这样的,风投会追着给你钱。但大多数创业者刚开始根本不像一个Superman,所以,选择是双向的。

在2007年之前,中国的风险投资是一个供给远大于需求的买方市场。太多饥饿的创业公司在追逐少数“聪明的钱”。这两年,情形似乎正在发生变化。在像移动互联网、电子商务、清洁环保、消费服务等这样的热门领域,买方市场正在向卖方市场过渡。

确实,如今中国已是全球第二大的VC集中营,热钱砸到你头上的几率比以往任何时候都要高了。仅仅2010年第一季度,就有超过5.7亿美元的创投基金,31美元的成长基金被募集。第二季度,新募集的创投基金超过18亿美元,成长基金22亿美元(根据Chinaventure投中集团的数据)。

坏消息是,太多的傻钱闲钱正在稀释少数“聪明的钱”。一大批没经验没性格没伤过的家伙匆忙上阵。他们也许是不错的MBA、会计师、咨询顾问、券商投行甚至技术官僚,但对于如何成为一个真正的VC投手,还严重准备不足。

前一段,经纬创投的管理合伙人,也曾是易趣创始人的邵亦波在新浪微博上抱怨,他在自己投资创办的一家公司的董事会上碰到一些实在不怎么样的VC。公司的CEO、他的创业伙伴被折磨得很惨。公司做得很好,但是因为这些VC,CEO浪费无数时间,错过很多机会。邵老大自己创过业融过资成功过,现在又是干风投这行的,如果他都觉得碰上坏VC搞不定很Trouble,没有他们会做得更好。其他人可想而知。

现在是创业板高潮未退,中国概念一卖就灵的时候,根本看不出谁是好VC谁是坏VC。但我相信,不出三年,中国的风险投资业将会出现一地鸡毛的局面。点石成金的反过来也可以点金成铁。只是未来,好VC上天堂,坏VC会下地狱吗?

没有哪个投资人的脸上会写着我是坏VC。那么,对于下定决心要引入风险投资的创业者来说,学会一点辨别就非常有必要。

1, 好VC够贪婪够冷酷,坏VC扮天使滥好人

和深圳的成功创业家、天使投资人杨向阳交流,我问他怎样才算最好的风险投资人?他觉得,得像他的朋友赛富投资的老大阎炎一样,“够贪婪,够冷酷”。

“什么叫贪婪?贪婪就是充满希望,下注在一个看起来只有万分之一可能的事情。所谓冷酷,就是同时要保持非常冷静和高度理性,不能为某些表面的东西所诱惑。”两人的共同朋友、深港产学研创投的老大厉伟对这句话做了完美的诠释。

本质上,风险投资是一个代客理财的金融服务业。VC的真正客户不是创业者,而是大大小小的LP(从退休基金到煤老板)。后者才决定了他们的管理费和分红到底能拿多少。

这个行业高度奉行着优胜劣汰的定律。TOP10的领先者会掠走80%的利润。衡量这些VC的首要标准,绝对不是创业者的满意度,而是IRR(内部回报率)。所以,你该知道VC的屁股会坐在哪一边。

好的风险投资人一定是个精明的生意人。今年在海外IPO的一家消费品制造企业,早几年曾因为创始人不合分家,资金链一度濒临断裂。当时,企业老板不得不四处委托中介找钱。一家有实业背景的本土基金和一家海外基金同时表示了兴趣。前者开出的条件宽松,但决策程序太长。而后者可以在一个月内就把资金打到企业账户上,不过条件苛刻。这位老板选择了后者。为了省钱救命,甚至连律师费都没花就签了一大堆英文文件。日后才明白,其中不但有优先清算权等条款,而且大大稀释了他的股权。后来公司上市,收获最丰的是VC。老板自己一边骂VC冷血,一边也承认,就算当时知道这一切,可能还是会签。

全球最牛的VC之一红杉,其口号是做“创业者背后的创业者”。在经济光景好的时候,创业者和VC的利益高度一致,都要把企业价值做到最大化。可一旦经济出现危机,VC们首先考虑的是就是项目资金的安全性和可退出。Zappos的创始人Tony谢,谈到为什么要把企业以12亿美元卖给之前再三拒绝的亚马逊时,直言就是红杉的压力。在此役中,后者的4000万美元投资以6倍回报安全落袋。

前一段参加某论坛,有一位半成品创业家在台上公开炮轰投资人是趁火打劫的,是骗子,舆论哗然。个人猜测,这位创始人之所以开火,是因为投他们的基金之一,最近又投资三家B2C公司,没把鸡蛋放一个篮子里,让其心中很是不爽。毕竟他们是咬得很紧的竞争对手。会不会这商业秘密都共享呢?可是,跟这个公司时间最长的VC都十年了,还在等着上市的果子,这些VC能不着急退出吗?

创业者和投资人之间,不是找结婚对象,而是挑舞伴。如果一开始把VC想象成天使,很容易一厢情愿,蜜月期过后,才发现对方是凤姐就可怕了。婚姻是长久契约,舞伴可以轮换,而且早晚要分开。既得根据彼此需求相互吸引,更要展示默契秀出舞技让外人鼓掌。Business is business ,一旦曲终人散,各取所需各回各家吧。

沈南鹏觉得,最好的投资是不用VC操心的投资。最好的投资只需要一把就够,最好的投资是锦上添花,但前提是创业者真是那块料。

那些喜欢扮演天使爱当导师的VC,更像是在培养自己的“转世灵童”。他们往往并不知道自己真正要的是什么。他们从一开始就对被投对象缺乏理性判断并把个人情感带入其中。他们希望用自己的海外成功经历来言传身教,他们当然喜欢心悦诚服的好学生,但好学生就一定是好的创业者吗?请各位别对号入座。

还有一些肩负政府意旨国有身份的风投,他们动辄就是从国家战略产业布局出发考虑,无原则地滥施母爱,慷慨地支持“家养企业”甚至官二代企业。他们的钱不是不能要,但你要考虑,你将来想和一帮什么样的公司在一块?

我还见过一个由江浙富二代小朋友搞的VC,钱是父辈给的。他们从国外留学回来,还带着对世界美好而单纯的想象。投了几个大学生创业的案子,可学生自己还搞没清楚商业怎么玩,最后都成了血淋淋的教训。

一个不讲专业化、不以市场效率最大化为原则的风投,把钱像施化肥一样撒给那些生命力微弱的种子,不是浪费又是什么呢?

2, 好VC帮你排雷,坏VC替你做主

“投资人帮你是情分,计算你是本分,帮得到你是戏份”。这是成功融资过多次的连续创业家孙陶然的实话实说。

几乎每一个VC都会跟你强调:除了钱,我们还能帮你更多。姑妄听之,以下几件事他们也许能帮上忙。1,钱;2, 找个靠谱的CFO,挖几个简历漂亮的大公司高管;3,提供信用背书,介绍几个客户、渠道或者供应商; 4, 更牛的能帮你摆平产权官司法律纠纷,我听说过某VC大佬干过从监狱里把创始人捞出来的事。

邵亦波坦承,VC成事不足(哪有公司只靠VC做成的?),败事有余(在董事会上有一票否决权)。好医生都牢记一句话:first and foremost, do no harm.意思是第一重要的不是把病人医好而是不要病人医的更糟糕。这同样适合VC。好VC知道谁是主角谁是配角:公司的成功,95%以上来自于一个全身心投入的创始人。既然投了他,就应该充分信任他。坏VC觉得自己见多识广,处处插一脚,不知道做快的决定、灵活调整是小公司赢的原因。

2001年8月,李彦宏要从后台技术提供商转型成为独立门户网站的时候,董事会里没有一个人举手赞成。因为,该举动会立刻得罪中国最大的几家门户网站。李彦宏跟所有VC大吵了一整天,甚至以辞职相威胁,最后才摆平。VC所考虑的一定是最安全的决策,却未必是对企业最正确的决策。

好VC和好创业者是互相成就的事。VC只知道数字数字数字,而创业者更依赖直觉直觉直觉。在企业的成长期,直觉往往比数字更管用。

有时候,风投会希望在公司里设置一个他们选定的更具商业经验的CEO或者总裁,当他们认为创始人自身存在一些缺陷的时候。Google找了施密特就是对的。乔布斯用了一个成熟稳重卖糖水的经理人来管理他的公司,结果差点就毁了Apple。还有YAHOO,纳赛尔生生把一家技术公司做成了一个媒体广告公司。

红杉投过Amazon、Google和硅谷各大著名公司,就是没办法投进去facebook,为什么?因为这家创投当年将肖恩帕克从他自己创办的公司Plaxo赶出去,而肖恩后来被马克扎克伯格清癯当上了Facebook的总裁。在他的示意下,马克以一身睡衣走进红杉的办公室,明显的戏弄。马克后来谨记将董事会的权力紧紧揽在手上。但肖恩后来还是被风投ACCEL请出了Facebook,理由是涉嫌吸大麻丑闻。

圈中有一些素以作风强势著称的VC。我观察过一些他们投的项目,成则大成,败则大败。如果创业者本身素质很强,自己有主见有商业感觉,那么高手过招,遇强更强。乡村基的创始人李红的经验是,不要给风投以任何做决策的机会,相信自己的判断。

反之,如果创业者仅仅长于技术或者创意,就很容易按照VC设计的商业路线走,甚至被VC找来的CEO接替。这还不算杯具,如果VC的合伙人当了董事长,CEO又是职业经理人,那么创始人的角色就尴尬了。在国内,完全靠职业经理人做成功的我还真没见过几个。

3,好VC敢拍板不含糊,坏VC只跟风不靠谱

美元日元人民币都是钱。创业者选VC, 跟索斯比拍古董CCAV卖标王不一样,不是谁出价最高就给谁。也不是谁名气大就给谁。我的建议是和任何可能最快提供资金的人谈生意。跟最肯花时间理解你的人谈生意。

为什么?美国有个网站叫Thefounded.com,是硅谷一个连续创业家做的。在这个实名交费注册但可以匿名评论的社区里,创业者可以在上面对各家风险投资商进行排名、评估。以5分制的形式,从历史纪录、经营能力、决策效率、有利的交易条款、执行援助(track record, operating competence, pitching efficiency, favorable deal terms and execution assistance)等五个维度来打分,并给出评价意见。很有意思,硅谷里那些鼎鼎大名的基金并未名列前茅,反而是一些中小基金更受创业者肯定。

那些心怀不满的创业者,给出的评价也很有趣。比如有的是嫌投资商态度敷衍,“全都是废话”;有的是认为“他们尽其所能窃取关于我的业务的一切信息”;还有的说:“这其间的气氛非常不友好。他们要的太多;更有甚者,批评某TOP基金“除了王牌合伙人,只剩下一群妄自尊大又没有成功纪录的家伙……”

VC是群居动物。他们很聪明,二级市场热什么大家投什么?尚德火了,光伏制造商可以从第一名投到第十二名;新东方红了,厨师培训都敢拿千万美元融资。现在,只要是能上创业板的项目,不管以前看不看得上,阿猫阿狗都来抢。

风险投资其实很害怕风险,一个未经验证过的商业模式,要想融到钱是相当困难的。因此,好VC才稀有。跟随潮流不NB,制造潮流才是真正的大牛。像IDG投连锁酒店,达晨投养鸡场,没人敢投你敢投,投对了就是先驱,投不对就是先烈。“羊群效应”看似安全,但事实上在一个行业里,所有被投的企业最多也不过1/4能幸运上市。

调研严谨估值谨慎规则透明决策爽快的是好VC,那些出价高没经验混不怕的敢死队可能坏你大事。

没有一个企业是完美无缺的,好VC能从别人看不到的角落发现你的价值。愿意为你冒风险的VC,你就该帮它分担点风险。毕竟,谁都喜欢便宜货。做生意总不能把好处都占了。

4, 好VC靠拼命工作,坏VC弄人脉资源

和朋友谈及某TMT产业早期旗帜人物,这几年转做风投。项目有一些,但没见到过成功的。推敲原因,第一,该大人物自己靠造梦起家,也容易被别人的梦激动;第二,他知道趋势前沿,但对技术产品模式没下苦功精研;第三,他善于编织资源网络人脉,喜欢投干大事的公司。但成功者都是从小事干起。投资终究还得理性。

我所见的圈内一流VC,只要还在一线战斗的。每周工作没法低于60个小时。你想想,至少得在5个以上被投公司董事会任职,还要有30%以上的时间学习新知识看新项目,再参与基金内部讨论和行业会议,带团队,给LP汇报等事务。

某VC前几年深陷是非漩涡,压力大到不行,今年起却“天胡地胡”。老大的发型也从上海滩背头换成了平头。他过去是完美主义者,以为光勤奋+聪明就够了。可要求太高,投得太急,整了一些烂案子。后来学会了自省,知道总有一半以上的案子是不成功的。能不能一直坐在这个赌桌上,幸运是第一位。

VC这行,是长期博弈,背景关系吃不了一辈子。我知道一家新锐基金被圈内很多人批评,讲他们做事太独,扩张太快,手段太嚣张。但他们屡屡投出让业界看不懂的案子,很多只是功夫下得够深,视野比别人更宽罢了。我看过他们做的一份3万字的行业研究报告,是我见过的最好之列,大量文献收集和田野考察,没有任何废话套话,逻辑清晰,结论明确。成功没有侥幸,号称有关系有背景的人多了,能比没背景的更勤奋玩命才叫本事。

风投公司是金字塔型的,在顶端有那么不超过20个名人,但是其下有许许多多你听都没听到过的家伙,其共同点就是他们的一块钱就是值一块钱。谁都希望自己的董事会里坐着周全靳海涛沈南鹏,谁都希望用上他们的建议和人脉。但除非你的生意是他们特别感兴趣的,你有着非常显赫的成功纪录,否则他们的时间很金贵,对你的帮助也有限。

衡量一家风险投资机构的水准,不仅要看木桶里最长的板——管理合伙人,还要看最短的板——副总裁、投资经理、分析师。他们大部分时间跟创业者泡在一起的。有些基金是大牌“Tiffiny”,可发给你的只是一个“钥匙扣”。这个时候,所以我建议你对其建议的价值保持审慎怀疑。

在这个行业里,一头狮子指挥的一群绵羊未必斗得过一头老狼带领的一群土狼。

5, 有信任有底线的是好VC,没耐心没安全感的是坏VC

深创投和达晨创投都是1999年成立的,为了创业板而开。结果等了6年账面上还是赤字。这就是风险投资的特点:高风险低流动的资产。刚开始的时候想着时间会很短。但实际上他会让你等上5年甚至10年。

1996年成立的麦考林,当时是一家目录邮购公司。美国华平基金投的,结果连着亏损了8年。2004年才盈利。2008年华平基金终于熬不住了,把股份转卖给红杉。现在打扮成了一家电子商务公司去美国上市。

每个企业都有自己的发展节奏。种庄稼的农民都知道,你把种子播下去了,水呀肥呀都浇上了,就该顺从大自然的魔力。不能三天两头,把土刨开来看看,为什么还不长苗。

中国很多企业是VC投了以后变坏的。行家说,许多公司在接受风投一年之后,会发生迥然不同的变化。“艺高人胆大”的,能够驾驭增长,一鼓作气IPO。反之,那些有钱之后盲目扩张的,或者是创始人把公司的钱拿到自己腰包,会导致业务停滞甚至走下坡路。

邵亦波说,做投资者,总会有贪婪(再等个更好的价钱吧)或恐惧的时候(快卖吧)。面临大决定,好VC会把自己的心态与底线和创业者说清楚,信任创业者为自己和投资人去争取最大的利益。坏VC不知道自己要什么,今天贪婪,明天恐惧,天天和创业者打电话,每一轮谈判都有新的的主意或要求,让人哭笑不得。

好的VC接受创业者每三个决定中一个可能是错的。他们知道信任创业者做决定有可能成功也可能失败,但不信任创业者做决定必死无疑。坏VC希望创业者什么错误都不犯,每个决定他们都要插一脚拖半天。不知道他们这些火鸡绑在老鹰身上让老鹰飞不起来。

对赌这件事,是浮士德和魔鬼做交易。中国人不舍得让步,天性好赌,而且创业者更了解企业的情况,赌赢的几率的确也更大。但只要赌上了,你的心态就会发生扭曲,企业就会做短期行为。江南春也曾是逢赌必赢的高手,跟投资商赌、跟收购对象赌,无往不利,可是祸躲不过,赌瘾不会说戒就戒掉的。好VC宁肯不赌也不愿意赌赢,因为一旦不幸真是他们赌赢了,那么离投资失败也就不远了。

最后,还有一个特别简单的方法:好VC敢拿自己兜里的钱陪你一起玩,坏VC转过身就得找你拿回扣。不信你试试!

2010-10-18

  他,36岁,葡萄牙人。一个身材矮小的没落贵族,历经十年磨砺的军官、水手,在征战印度时落下了一条瘸腿。因为性格孤僻内向,甚至无法给自己谋到一份体面的差事。祖国的君主没有耐心听取其远航计划,他只能跑到西班牙去兜售梦想。这个人叫麦哲伦。

  他,23岁,哈佛大学的大二学生。一个腼腆羞涩内心却极不安分的中产阶级家庭子弟。天资聪颖,好胜的高中击剑队长,一流的电脑黑客。他做了好几个颇受欢迎的网站,帮助性饥渴的大学生,却因为破坏校规而遭到留校察看的处分。这个人叫马克·扎克伯格。

  这两个人是我最近正在读的两本传记《麦哲伦传》和《Facebook效应》的主角。前一位用自己的生命实践了人类历史上第一次环球航行,而后一个则正在创造有文明以来聚合最多人的全球社区。

  他俩都有幸生在一个沸腾的年代。作为古典意义上最了不起的船长,抑或现代意义上的创业家(马克常常把自己看成一个海盗船长),率领一群未知的人,闯入了一片未知的海洋,完成一个未知的事业。

  让我感兴趣的是,不管是在15世纪后期—16世纪的大航海时代,还是1990年代—2000年代的互联网浪潮中,都蜂拥而出大批的冒险者。他们无一例外地都有激情、想象力、煽动力、长袖善舞,很多个野心勃勃的商业项目在互相竞争。命运女神为什么偏偏青睐他俩?

  在这样的小概率事件中,除了运气之外,一定还有某种历史必然性在作祟。要知道,他们不是资源最丰富的,也不是实力最强的,更不是背景最牛的,但他们绝对是生存欲望最旺盛的,意志最坚强的和策略运用最得当的。

  一支船队在等待某一个人的指挥号令,一群各怀本领的海员为了某一个人的召唤而集合,一群希望以一搏十的投资者需要某一个人来下注金钱。

  关键的问题在于,我们能不能找到这样一个人?他是不是真正的“船长”?

  “船长”都是天生的

  “你是怎么找到这12个项目的Leader?”

  前不久,我和创新工场的李开复老师交流时问他这个问题。

  开复承认,一开始的想法是以他为首的核心层先规划项目,然后招募优秀的工程师进行开发,他们兼着带。等项目成熟到可商业化的时候,再物色一个合适的经理人当CEO。

  但4个月后,他们意识到此路不通。“最初只招到一批厉害的工程师。没办法我们只好自己带起来。这些工程师很厉害,但我们自己分身乏术管不了,带又没精力”。找到一个既符合要求又认同文化的项目负责人其实很难。

  然后,一些有趣的事情发生了。有几个小工程师团队,做着做着内部就有一个人冒出来,非常明显的领袖气质。他很快成为大家追随的灵魂人物,不用开复挑选或指派。

  一个年轻工程师,2008年才从复旦大学毕业去Google。李开复当时根本不认识他。后来到了创新工场,这个年轻人迅速展现出对产品、用户以及商业的良好感觉。“真是全才,自己去跟运营商谈判,跟200个开发者合作。仅仅用4个月时间就开发出够复杂的产品”。

  他自己组织团队,发动复旦的学弟们替他工作。“出去吃个饭,就能弄一个人回来”。就连开复远在美国的投资界朋友也知道这个年轻人了,飞过来直接找他。这个今年3月才开始的项目,10月份就可以脱离创新工场单飞。

  是在李开复的大船上苦苦培养创业者,还是找到那些天才创业者帮他们造条船?换句话是当传统的孵化器,还是高效的超级天使(Super Angel)?

  创新工场明智地转向了后者,转向了那些带着计划书主动跑上门来的外部创业者。

  “我们已经充分地了解到,绝大多数的创业最好都是创业者自我驱动。他的点子、他的方向,他去寻找拍档,他有热情做好这个事。找这个人很困难,一旦找到了我们的日子就非常好过。他是我们可以信任和委托的人,要多少钱,需要我们做什么事你开出来。我们只做投资人和教练,完全让他做老板。”

  在过去一年里,创新工场收到了10万份简历,却发现了5个这样的创业者。猜一猜他们是从多少毛遂自荐者里面找出了这5个?“我们是从超过500个人里找出来,我们必须认可这个人,也认可他的项目。”明年,创新工场计划找到至少10个。

  据说,这个世上只有25%的人适合创业,而其中仅有5%的人适合当真正的创始人。大众在迷茫中渴望指引,他们自己给自己指路。

  “对大多数人来说,到12岁时,你要么有企业家精神,要么没有。”全球最大的网上鞋城Zappos创始人谢家华如是说。他在24岁时以2..65亿美元把自己创办的LinkExchange卖给了微软,又在36岁时以12亿美元把Zappos卖给了亚马逊。

  一个有趣的现象,IT互联网业的天才创业者,通常在20岁前后早就已经创立了自己的公司。听起来,这样的年龄正适合没有经验的大学生创业?

  错。谢家华很早时便自制徽章,通过邮购方式销售,中学阶段则不时接一些写代码的工作。在哈佛大学读书期间,谢家华不仅获得电脑大赛冠军,还和室友圣杰·马丹盘下一家快要关门的比萨店,顾客则是他的宿舍同学。

  80后创业者的代表李想,在他2000年创业之前就自学电脑7年时间,其实际应用水平在所在学校和当地电脑城是最好的。还给各个报刊杂志投稿3年,稿费也是最高的。

  至于扎克伯格,他19岁时已经连续创办了三个网站,写了一堆程序。不管是帮别人做的还是自己做的。他知道怎么创造出让大学生用户爱不释手的产品。事实上,他的每一个早期产品都像是在为日后Facebook的诞生做准备。

  重要的不是你在什么年龄创业?而是你在创业之前是否已经积累了足够多的生存技能和生存意志。

  “他在35 岁之前,懂得和体验了战士和水手在战场和海洋上应当掌握的一切。他四次绕过好望角——两次从东向西,两次从西向东,他曾无数次险些在东方丧命,他温暖的血肉之躯三次受过敌人冰冷武器造成的创伤。他对世界的见闻之多是无可比拟的;他对地球东方部分的了解超过当时的一切著名地理学家和制图家。十来年的经验使他成了各种军事技术的专家:他学会了使用剑和火枪,掌舵和运用罗盘……其他人只能好奇地在书本上读到的一切,他都亲身经历过。十年的时间,他学会了等待,也学会了当机立断。他十分了解各种各样的人,不同种族,不同肤色……”这是传记作家茨威格对于麦哲伦的描述。

  在整个大航海时代,那些伟大的船长都具备足够丰富的人生经历。有意思的是,他们几乎都是在40岁左右这个最佳年龄段,开始自己指挥的第一次远征。迪亚士、达伽马、哥伦布、麦哲伦这样的家伙,既是天生的,也是后天的。

  现在,人人都知道成功需要所谓的“一万个小时”。但创业跟一般意义上的成功还有不同。不仅是你在所擅长的事情上反复锤炼一万个小时,还有尽可能早和尽可能狠地在不同的领域与不同的人一起多尝试不同的东西,以找到命中属你的那个方向。

  单一经验和单一能力根本不够。这也是为什么那些习惯在地中海、红海游弋,习惯定期进行补给的商船船长们,不管有多少年的经验,也不可能成为一个伟大的航海家。因为航海对他们而言只是一个职业,并非一个使命。

  不同行业的竞争要求不同能力的组合。我的一位VC朋友,在分析投资机会时,总是先思考创业者要在这个行业中胜出,必须具备哪些关键能力。比如B2C电商,他认为依次重要的是“懂货、懂技术、懂物流、懂营销”。接着,他会建立起一个能力模型,把相关企业的创始人们一一代入研究。他所下注的企业,其创始人的能力一定比同行更加健全,而且年龄上更具优势。

  按照柳传志的说法,一个真正的创始人应该能“从海图上看到自己企业的未来”,就算手中的这张海图是错误的,只要启航了,他就会想尽办法去达成目标。

  如果没有托斯卡涅尼的地图问世,哥伦布不敢贸然远航,而这张地图将地球外形歪曲到荒谬的地步,使他错误地认为在最短期间便能到达印度东海岸。

  葡萄牙人当时已经对地理学进行了深入的研究,他们发现哥伦布理论上的错误。自信的哥伦布在法国、英国等四处碰壁。最后西班牙人因为没有足够的地理知识,接纳了他。王后伊莎贝拉同意支持疯子哥伦布。

  即使是最荒谬的理论,让一个天才碰上,如果时机凑巧,也可能从中产生出伟大的发现。但你敢下注他吗?

  米提斯

  人类文明史上第一个鼎鼎大名的船长——《荷马史诗》里的英雄奥德修斯。他在远征的归程中,遭到神明戏弄,在海上整整漂泊了十年,最终才找到回家的路。

  古希腊人赞美奥德修斯,不光是他的勇敢,还有他取之不竭的米提斯(metis)。他的米提斯既用来设计特洛伊木马、欺骗女巫Circe、独眼巨人Cyclops,或把自己绑在桅杆上以免受女海妖 Sirens的歌声之惑,也包括把自己的人团结起来,随机应变地从一个个困境中解脱出来,智取那些比他强大的对手,不管神还是人。

  在英文里,“米提斯”后来被翻译为“狡猾的智能”、“实践技能”、“Know-How”,本质上这是一种能够成功地适应不断变化的环境,并迅速地领悟和找出解决方案的能力。

  而在我看来,这种能力正是那些伟大的“船长”(现代意义上的创业家Entrepreneur)所拥有的一个最关键的不同之处。而那些看起来更好身家背景、更具形象魅力、单一条件下的丰富经验、在常规航线上游刃有余的人通常更容易赢得投资者的欢心,但结果却并不令人满意。这又是为什么?

  所有的人类活动都需要一定程度的“米提斯”技能,但是一些活动更需要,比如航海、比如创业。要适应反复无常的现实环境、要影响伙伴、客户和对手的行为,从而达到自己的目的。航海家要适应风、海浪和暗礁,但不能直接影响它们;创业者与他们的对手总是处于持续的相互作用中。他们需要迅速并很快地对突发事件作出反应,并且运用有限的资源以创造最好的结果。

  事实上,创业中那些最关键的技能,都是非标准化的,不易言传和经验的。这跟开车和烹饪是一样的道理,光背好交规和菜谱没有用,要学会开车,只能通过反复练习,获得手眼协调以及“读懂”时机并做出正确决策的能力。也只有通过实践,你才能“感受”到平衡,并自动地进行平衡。好的教练只会在几个关键的节点上发挥作用,比如在什么时候踩刹车。

  我们常常发现某些人商业感觉特别好,这种商业感觉就是“米提斯”。某些人总能比别人更快地获得并掌握所需技能的要点。这或许是天生的。但像奥德修斯这样最好的实践者,一定是日积月累了许多不同条件下的经验。如果你的生命就依赖于你的船是否能从恶劣天气中幸存的话,那么你一定希望有个经验丰富的船长,而不是可以分析洋流规律却从未掌过舵的海洋学家。

  对于创业者来说,为什么“米提斯”如此重要,就在于创业所面临的世界是一个非标准化的世界,是一条无人走过无从验证的航线,更无法遵循同样的规则。

  因为严重错误的海图,麦哲伦船队被迫在无人居住的圣胡利安湾扎营了整整一个冬天。在一望无际的太平洋上漂流了100天才看见陆地。他亲手处置了西班牙船长的叛乱,在发现船队损失殆半的情况下,仍然坚持前行。

  在扎克伯格做Facebooke之前,Friendster、Myspace已经遍地开花,但马克坚定地扎根校园,一个一个地开放。他始终坚持把用户利益最大化放在营收增长之前。抵制了维亚康姆、雅虎、微软等一个个巨头抛来的绣球。只要第三方应用做得比自己好,就大胆开放自己的平台资源给第三方做。这个年轻人的很多做法,完全与商学院教的那些东西背道而驰。

  为什么创业没办法在MBA课堂上学出来?因为课本上面所有的内容只是关于已有商业世界的规律化总结。为什么看完所有成功创业家的传记,你会发现自己仍然不懂创业?因为他们所写出的代表不了他们大脑所知的全部,而只是其中可以简化展示的一小部分。

  在切身利益生死攸关的情况下了解如何与什么时候应用、甚至打破这些经验规律才是米提斯的本质。

  一个商学院的教授只能教授标准化的知识,至于创业,他很可能还不如一个高中辍学的年轻人。在硅谷,连续创业家总是备受青睐。Ron Convey做天使投资12年,投资项目逾500。他投连环创业家的成功率是66%。因为什么?新司机越开胆越大,老司机越开胆越小。

  真正的“船长”,需要在脑海中长出一棵决策树——如果它在这里生长,我们就向这个方向走。而如果它在这里绝迹,我们就往另一条路去。换句话说,就是要把“米提斯”变成下意识的本能。

  商业的竞争如此残酷。在你之前已经开始,在你之后不会结束,试图掌握所有的已发生的事情和精确地了解未来将要发生的事根本不可能。所以,在这些变化的、不确定的、特殊的背景下,米提斯才最有价值。

  分众和聚众传媒前后只差两个月成立,贴身竞争。江南春自解最后胜出的主要原因是“三个一点”。相比对手,首先融资时间早一点,其次企业估值定价低一点,最后是融资规模小一点。结果,分众成功IPO,收购聚众。你知道这三点背后的深意是什么吗?

  真正的“船长”绝不会在毫无胜算的事情上搭上身家性命。同伴们把扎克伯格描述成一个非常理性的家伙。他常常疑虑,这是不是一时的狂热?这会不会一去不返?他喜欢Facebook这个创意,也愿意毫不动摇地坚持到最后。可是,他和那些最杰出的帝国建立者一样,信心十足也疑虑重重。

  检验米提斯的试金石是实践中的成功。奥德修斯的计谋是不是击败了独眼巨人?苹果的App Store是不是促进了iPhone的销售?Facebook为什么每个月都在尝试新变化?米提斯的实践者知道如何以最快的速度和最低的成本测试并推出新产品和服务,如果证明有效并反复地达到预期的目标,他们也不会停下来思考它为什么和如何发挥作用,而是先想尽办法迅速放大优势。至于寻找因果链条,那是教授和媒体爱干的事。

  周鸿祎讲“微创新”,换个角度就是“微试错”。没有一个伟大的创新从一开始就像是一个伟大的创新。它的价值必须经由那些创造性的运用而被人逐步意识到。至于什么是创造性的运用,做了成功了才知道。“不要期望通过做多么了不得的事就能改变行业,事实上,先从一个尚未解决的用户问题出发,反复探寻用户的G点,快速地调整改进,集小胜到大胜。”

  所有的风险投资、研究机构,总是希望找到一把标准化的尺子,或者用“分类标签”的方式来理解新事物,他们如此看重主题、看重模式、看重趋势,只是为了估价、比较和传播的方便。因为他们面对的是太多相互竞争的案子。

  但真正的创业者,必须找到一条独一无二的道路。不可模仿,才是安身立命的根本。

  船长的“契约”

  我所见的中国历史,没有所谓的海洋文化,也没有真正的“船长”。

  只有两个名人跟远航有关,都是带了政治任务去的。一个是秦朝的徐福,目的是为始皇帝求不老仙丹。最后,人间蒸发。谣传是带着3000童男童女跑到了扶桑。另一个是太监郑和,据说他也发现非洲、澳洲、美洲,但“带去的都是友谊,没有占一寸土地”。送了土著一大堆礼,牵了几头狮子长颈鹿回来。

  而在西方的重大发现史上,鼓舞人们去冒险的通常是精神道德因素;而促成这些发现的则往往是物质方面的欲望。在这之上,关键是对于契约的尊重和私有财产合法权利的保护。

  跟今天创业者需求风险投资的支持一样,哥伦布、麦哲伦拥有航海技术与冒险精神,但缺少财力与实力,于是由国王、富商提供财力、建设航队、物资后援,而前者则用自己的航海技术与冒险精神入股,并按合约保证发现新的大陆与航线。

  在远航之前,哥伦布与王室博弈了6年,才最终与伊莎贝拉女王签定了历史上有名的《圣塔菲协议》。

  这份协议规定:(1)女王陛下任命哥伦布为他行将发现或获得的一切海岛和陆地的统帅并且可以世袭。(2)任命哥伦布为他行将在所过海洋上发现或获得的陆地和海岛的副王和总督。(3)在这些地区将来的一切黄金、白银、珍珠、宝石、香料及其它商品他都可以征收和保留1/10,并且一概免税。(4)任何涉及这些商品或产品的案件都由他或他的代理人以统帅身份进行裁定。(5)他被赋予选择权即对驶往这些新属地的船只负担其总费用的1/8,或收取其利润的1/8。此外,哥伦布还得到了海军上将军衔和“唐”的贵族称号。

  哥伦布完成了他的四次远航,尽管他到死都认为自己到达的是印度东海岸。伊莎贝拉女王兑现了向哥伦布允诺的所有物质和精神奖励,但她依然完成了历史上最成功的风险投资。据统计,从1502年到1660年,西班牙从美洲得到18 600吨注册白银和200吨注册黄金。伊莎贝拉女王的风险投资得到了一个新大陆——美洲大陆。直到现在,西班牙语还是美洲大陆的主要官方语言。

  麦哲伦也与西班牙国王签署了一份类似的协议。他虽然不幸死于归程。但那些幸存的船员们仍然成为受益者。

  此后的世界史证明,哪个国家能设计出更好的财产保护和创新激励制度,而不是海禁、审批和牌照制度,哪个国家就会涌现出更多敢冒险的“船长”。

  某些事情,在出发之前就已决定成败。

2010-08-04

   对于创业者而言,失败当然最可怕,等而次之的就是平庸。而“可疑的成功”是造就平庸公司的头号元凶

  两个月前,我在Alexa官网(一个相对权威的第三方流量监测站)上查了查kaixin001.com最近6个月的情况,发现无论是网站流量,还是用户量、页面访问量、日均PV等都出现了明显的下滑趋势,Google Trends的曲线几乎一致。又持续跟踪了一段时间,发现这个雪球似乎陷入了泥泞之中,它不仅不再滚大,速度也变得越来越慢。

  开心网到底怎么啦?要知道它效仿的国外榜样Facebook已经突破了5亿用户,可还在高歌猛进。

  我曾在自己的微博 http://t.sina.cn/shensimon)上提出过这个问题,获得了上百次的转发,70来个评论。答案大致如下:一,微博抢走了开心网的风头,这的确是时下办公室一族最时髦的新东东;二,过于封闭,缺乏新鲜应用,现有游戏大同小异,让人生厌;三,QQ的进攻;四,很多公司明文禁止员工上班时间寻“开心”……

  作为一位曾经的活跃用户,我压根也不希望开心网变成另一个杯具。但就像残酷的世界杯赛场一样,年纪轻轻就顶着巨星光环的鲁尼、C罗、卡卡、梅西们不管多么走红,他们所率领的球队还是被无情地淘汰出局。

  我相信开心网的麻烦并非一个孤例。在互联网这个极度喜新厌旧的行业里,几乎每年都会冒出几个创业小公司。一群聪明的年轻人,租个小平房,在电脑前不眠不休地干上18个月或者更长一点时间,再一推开门,已然拥有成千上万的粉丝用户,几千万美金的估值。人人都在体验谈论你创造的新玩意,。这样梦幻般的场景确实让人很爽。

  但这就是“成功”吗?请允许我对它保持一点怀疑。

  想一想校内、51、迅雷等等例子,这些在开心网之前广被看好的Web2.0公司,如今也不再是市场的宠儿。它们还能成为中国的Facebook吗?抑或已经永远地失去了这个机会?

  如果我们把视野再放宽一点,你会发现这些“可疑的成功”不仅仅出现在互联网业,也现身于几乎所有那些被资本追逐和媒体热捧的行业里,区别仅仅在于“发酵”时间的长短。

  纯属个人观察,一家创业企业,只要它能够挨过第一年最艰难的生存期,团队还算勤奋靠谱,那么在接下来的3-5年(不同行业不同,互联网企业的时间可能更短,传统行业的时间可能长点)内,碰巧做对一些事情,就会撞上一次属于自己的机会。

  此时,企业的产品或者服务将轻松赢得市场份额,出现正向现金流,风险投资开始追求这颗“未来之星”,创业者也成为各大媒体的宠儿。“它们就要成了”,类似的情绪化判断会促使业界里那些活跃分子们将其作为跳槽首选。

  但我总觉得,这个机会是创业者“撞上”的而不是自己真正“抓到”的。是上帝的暗示而不是你的自觉。

  道理很简单,一只烂钟每天也总能赶上两次准点的时候。“好风凭借力,送我上青天”,只要你恰好站在风口浪尖经过的位置,碰巧做了一些对的事情。今天是你,明天就是别人踩上狗屎运。

  但上帝不会总偏爱一个幸运儿,风也不会总往一个方向刮,越是新兴产业变化波动的幅度也越大。雷军讲“势在人为”,我高度认同。问题在于,如果势能突然衰竭了,或者转向了,你和你的公司还有没有动能咬牙补上。

  “可疑的成功”,只会让你失去警觉。

  过去你是光脚不怕穿鞋的,现在你也有钱买鞋了,不管草鞋皮鞋,可只要穿上就不一定再有脱掉的勇气。

  这个时候,创业企业往往并没有真正想通自己的商业逻辑,更没有探索到这个游戏的本质:到底产品是因为什么红起来?用户到底需要什么?长久增长的动力究竟在哪里?你的出发点、路线、当下的位置和未来的方向能不能画成一个圆?

  事实上,一个创业企业在持续成长的过程中,仍需要不断地自我拷问,它的商业逻辑也需要否定之否定证伪再证伪。碰巧做对的事情能够持续做对吗?

  而那些提前透支快感的创业者们,很少愿意再深入思考这些问题。但别忘了,第一个到达珠峰前进营地的人,未必就是最后那个成功的登顶者。就算是你第一个登顶,还陶醉在所谓的无限风光时,已经有后来者悄悄下山,准备征服下一座峰。

  太早太容易的成功通常都是“可疑的”,它的欺骗性远大于它的励志功能。看看我们身边,是不是充斥着很多直接从成长跳到早熟的平庸公司,尽管它们也曾经红极一时。

  而以下这些错误,可能会让你的企业在通往“成功”的半途就拐向“平庸”,甚至永远无法再从商业丛林中突围而出。

  错误之一,抢用户的钱包

  在中国,用户是最好糊弄也是最难伺候的人。

  他们很善良很宽容,每天往牛奶里掺一点点水,每天在网页里弹一两个广告,每天想办法找他们收一两块买路钱,每天为达不到的承诺说句SORRY,并不是一件多么困难的事。谁都理解,做企业不是学雷锋,没有收入怎么生存,吃不上饭又谈何发展。

  但我不明白,创业公司们为什么那么急于把商业模式变成赢利模式?

  早期的企业,一个个还装成让利于民愿者上钩的“姜太公”。等到用户规模上去了,“成功”似乎在招手了,就恨不得把电网渔炮都用上来。难道就是为了证明自己赚钱的能力?

  中国的用户,其实很容易见异思迁。只要你的服务总是低于客户的预期,收费总是高于客户的预期,那么问题迟早会到来。没有比较还好,一有同行比较,问题就大了。

  想一想易趣的例子。在如今全民淘宝的时代,谁还记得这个多年前的本土C2C之王。一群美国顶级商学院的毕业生,学eBay学得最像的中国公司,一度打败了所有的同类模仿者,能让eBay甘心掏钱入股,最后却被淘宝这个后起的“土鳖”公司打得没有翻身之地。

  易趣犯过的最大错误是什么?是急于找用户收那么一点点管理费,证明自己的赚钱能力;而不是扩大用户基数,深入把握中国用户的需求到底跟美利坚人民有什么不一样。

  据说开心网今年的销售收入能做到2亿人民币,但光把营收做上去就够了吗?营收是一个滞后的数字,它反映的是你以前的流量。但你未来的流量才能决定你未来的营收。做广告都是看你过去的东西,没有人会因为你两年以后怎么样,而给你投广告。但一个做自己企业的,怎么能不想到两年后呢?

  事实上,开心网的最大败笔在于迟迟不开放第三方API,总想把能赚钱的事都自己做。等到如今不得不开放的时候,用户已经不想跟你玩了。

  柳传志老讲“盖房子要先夯土”。用户就是企业最重要的地基,地基打得多实,未来就能长得多高。

  二:有敌我,没自我

  “高筑墙,广积粮,缓称王”。这是1357年大儒生朱升给朱元璋的建议。当时的朱元璋不过是元末乱世中的众多军阀土匪之一,刚刚有点“成功”的苗头。靠着这九字方针指引,朱把陈友谅、张士诚一个个灭掉,熬到1368年终于称帝。

  很多创业公司,刚做出一点成绩,就恨不得马上宣布自己是XX领域的老大,XX平台的领导者。紧接着就是给自己树一个敌人。让全天下都知道自己在跟QQ、GE、中移动打仗,弱者需要大家同情。

  我实在看不出有什么必要拉大旗扯虎皮?更不明白为什么如此害怕巨无霸?

  人家毕竟只是一个部门一条业务线一份八小时工作,你是举全公司之力,集中资源24小时运转,以命死磕。WHO怕WHO呀?

  当年,蒋介石最紧张****的时候,是他们在井冈山打出“中华苏维埃共和国”旗号的时候,最放心****的时候,是红军主动整编成国民革命军第八路军的时候。

  创业公司只要还没上市,就该明着把自己往小里放,暗地往大处想。少自我催眠,多自我审视。

  今天,一位不小心做出国内第二大客户端的创始人,以其实力,至少在杀毒这个领域,竞争对手各个击破没问题。但现在恨不得把国内所有的同行都踩在脚下,把对手的产品从用户的电脑中删除。结果是大家抱团跟它打。腾讯那么厉害了,你见过马化腾跟谁打过口水战吗?都是暗中捅刀子。话从来不说,手上一定没闲过。

  天天念叨着活命发财的,是不会真干革命的。

  老对着假想敌,琢磨人家会怎么做。想来想去只有战术,自己的战略在哪里?马云讲,“心中无敌,方能无敌于天下”。创业者真能把自己的商业逻辑想透了,自己的商业模式画圆了,自己该补的短板补足了,市场这么大,怎么做怎么有。

  就像西班牙一样,第一场就输了球,硬是坚持自己的风格不动摇,进球少最后也能赢得章鱼保罗的青睐。

  三:大些再大些?

  商业竞争从来就不是一场百米短跑,而是一场终点不明的铁人三项赛。

  四年前,我跟连续创业家季琦聊天,当时经济型连锁酒店行业看起来还前景无限。我问他,最重要的事是什么。他毫不犹豫答是开店扩张。全行业都是同一个想法。因为酒店的出租率动辄超过90%,用户的要求不高,企业的管理架构远没有到承受极限。但此后,金融危机爆发,奥运会收成远不如预期,物业租金暴涨,即使是老大如家也不可避免地出现亏损。

  季琦自称,真正点醒他的是一句,“规模不重要,质量最重要。”74岁的雅高集团创始人杜布吕把这句话对季琦说了三次,作为对三个不同问题的答案。

  QQ的第一桶金来自SP服务。但马化腾并没有把QQ变成一个寄生在运营商身上的公司。别人在抢钱,他们在不断改善客户端,提升用户体验,跟韩国人学习QQ秀和游戏,日后,SP公司被整顿死了大半,QQ成了。

  身处今天这个浮躁势利的商业环境,意志不坚定的创业者必须警惕日益PE化的VC。他们很现实,只要你有可能成为下一个XXX,他们会给你开出你从未见过的高额支票,鼓励你长得大些更大些。但如果你做成前三名也不能赚钱,那么他们会直接把你从公司赶走,然后把公司卖掉。中华英才网、智联招聘就是最好的例子。

  那些风险投资扎堆的热门行业,正在成为批量制造“平庸”公司的垃圾场,从连锁酒店、教育培训、Web2.0,再到今天的电子商务、无线互联网。

  美国零售商协会连续两年发布的调查报告显示,Zappos、Amazon、Overstock这三家网站持续占据美国最佳零售商的前五名。这表明,B2C电商已经代表了美国零售业的最高水准。

  而在国内,低价品促销+广告轰炸来诱惑消费者,利用信息不对称来维持毛利率,仍是国产B2C的主流玩法。除了各家的LOGO不同,你在国内主流B2C网站首页上看不到任何个性特色和价值观诉求。每家公司关心的只是更快的增长,更多的品类,更高的曝光率。只要新用户的涌入总是超过老客户的流失,那么花钱买收入就是一条捷径。

  当我们这些用户都被当成“小白鼠”的时候,这样的盈利模式能持久吗?

  四:品牌幻觉

  大约四五年前,北京市二环路东四十条的路口处,树立起一块巨大的俏江南广告牌。

  每回路过,除了那张巨大的脸谱LOGO,让人印象深刻的还有所谓的“精品川菜”,出自斯塔克大师的豪华装修,以及一班很白领精英范的领班厨子等等。它大概也是本土第一家如此大手笔打广告的餐饮企业。

  从那之后,俏江南的女创始人和她的公子开始频频亮相于电视、网络和时尚杂志。品牌广告铺天盖地,近四十家连锁餐厅,在京沪两地推出了豪华会所,多个子品牌。PE圈中最著名的鼎晖和中金也出资3亿人民币成为其股东。

  但俏江南的产品美誉度是否和品牌知名度同步上升呢?事实上,各大美食杂志已经不再把俏江南列为最佳商务餐厅。在造价两亿的蘭会所里,你吃得还是江石滚肥牛和摇滚沙拉,只不过价钱翻了几番罢了。越来越多的食客开始另觅新地,除了对其奢华装修失去新鲜感外,不断下滑的服务水准也是另外一个原因。

  这家刚满10岁的企业已迷失在自己营造的品牌幻觉中,至于上市,看上去挺远。

  或许是俏江南的商业逻辑出了问题。如果它要成为一家优秀的连锁餐厅,要么至少要保证以下三点:第一,工艺完全标准化流程化,不依赖厨师的个人手艺;第二,对上游原料及供应链有严格控制;第三,不能流行一阵就过时。

  但在一位做过深入考察的资深投资人看来,它一条都不符合。如果它要成为一个高端餐饮服务企业,就不应该从咖啡到餐厅到会所全都做,这条战线太长了,而且其创新乏善可陈。

  很多创业企业在拿到风投后的第一件事,就是不惜重金砸向广告,希望在最短时间内确立一个品牌。尽管谁都明白,这些只是市场宣传,真正的美誉需要靠产品口碑的积累。可在竞争高度同质化的现状下,大家在乎的都是终点而不是过程。 但我担心的是,它们会不会忘了自己的出发点。

  每一家成功企业的兴起,都是由于有一个或多个人对某个尚未得到解决的问题存在令人难以置信的热情,并对如何解决该问题有很好的认识,这是唯一真正的重要的事情。而其品牌正是基于对解决某个尚未得到解决的问题的充分自信。

  问题在于,如果你的产品不能够革命性地解决这些问题,你的品牌自信还能维持多久?

  五:饱食者死

  曾国藩练出的湘军,比八旗绿营都能打仗,原因有很多,两条很重要。一是物质刺激到位。湘军士兵的月收入是绿营兵的三四倍。打下城池,马上论功行赏。二是,治军有方,用儒家文化训导,招朴实农民当兵,用举人乡绅当军官,提倡不怕死和爱民。

  物质和精神,创业企业两手都要抓,两手都要硬。

  早期寅吃卯粮的时候,大家都是一个锅里吃饭的好兄弟,利益共同体。等到一夜成名,融资了,股东多了,公司有钱了。更多的职业人也进来了,大家都在计算薪酬股权期权,也要分山头和地盘,关心分配多过于关心创造,上市兑现成了最大的动力。

  物质很具象,精神很抽象。顺境时,“大碗吃酒肉,大秤分金银”,已经足够激励大家了。一旦企业遇到逆境危机,“忠义堂”的作用就很重要。否则“人心散了,队伍没法带”。

  一个创业公司的精神气质和价值观,说白了就是创业者自己的精神气质和价值观。

  贝索斯在创业的时候,立志做“最以消费者为中心的公司”。此后14年,不管是互联网网最疯狂的时候,还是最低谷的时候,他都没有改变这个志向。在2000年财务数字最难看的时候,亚马逊斥巨资搞物流中心,大力扩充产品项目的广度及深度。“这样的服务,你不能单凭数学来看,因为再怎么算,数字都会告诉你不能这样做。这样的决定就是靠直觉与判断,因为这是对消费者好的决定。”

  创业者忘掉了什么,整个企业也会跟着忘掉。过上好日子,你还能记得“红米饭南瓜汤”的时候吗?

  乔布斯有一句名言,“保持饥饿,保持愚蠢”,其实就是说永远不要高估自己。他1980年代的两次挫败都是因为忘了这两条。

  那个古老的龟兔赛跑故事之所以到现在还没被人忘记,是因为老有人犯兔子的错误罢了。

2010-07-21

  中国没有一个所谓“全民的互联网”,中国的互联网是人为割裂的。它既存在于精英的Think笔记本上,也存在于草根的MTK山寨机中。我们的精英也许和美国同步,草根却与越南同步。

  我有两个朋友。

  L的公司在上海,大半时间跑广东。他是华南某所不太知名的大学毕业的,小眼睛质朴男,多年以前还是个文学青年。哥们做手机网游的,我见他使过好几款手机,但最贵的一个也不过1千多块钱。比起什么Web2.0、移动互联网的概念,他更关心珠三角的几千万农民工和城市边缘的大学生“蚁族”,怎么关心?在东莞的夜宵摊上跟他们拼啤酒,在富士康厂区外网吧里刷夜,跟靠做他们生意开上宝马的便利店老板扯淡……

  W猫在北京中关村。他从小就是个脑袋很大眼睛发亮的天才少年,数理化成绩很好,逻辑思维超强,英文和中文一般流利。在首都某著名大学毕业后,W直接去美国名校拿了硕士,接着回国创业。我一直觉得,他是硅谷Geek们的中国版。诸如iPad之类的新技术玩意,我总能第一时间从他那儿找到。他也是国内把玩Facebook、Twitter、Groupon、Foursqure的人。啥叫互联网的未来,W做的网站就代表互联网的未来。

  W比L拥有更多的掌声和名声。但遗憾的是,他做了好几个连投资人都觉得很酷的网站,却始终没有挣到大钱。原因不外如下:要么是起个大早,却被一大堆抄近道的同行给围追堵截;要么因为资金接济不上,只能让一个更有资源实力的大公司直接吃掉,还有的不知道触了哪根高压线被主管部门直接暂停。

  L的生意是实实在在每天都能数着钱的,他都已经可以打高尔夫了,但他并不想告诉无关人他挣到钱了。说了也没人信,几十万月薪不到2000的打工仔拿着300块钱买的山寨机玩L公司做的游戏,每月给他贡献过百元的ARPU值,换句话说,他们收入的十来分之一都心甘情愿地送给L了。我有时也想不通,W针对的客户明明是北京、上海这些大城市中最有消费能力的精英。为什么他们舍得花钱买最贵的手机,换最新的笔记本电脑,下最好的馆子,在网上却什么都要免费。

  圈里公认,只要是W做的事情必定引来围观。同行也好,媒体人、营销人也罢,口口相传,网站流量和用户量几乎是一条直线往上蹿。但奇怪的是,过了没多久就停止上升势头,开始跟中老年同志的心脏一样来回震荡。我也问过L,他的这些草根用户没几个有自己的电脑,更谈不上3G,究竟是怎么发掘的?L笑笑说,网吧都不是最有效的渠道。厂区周边有很多便利店,工人一下班就聚到哪儿。老板提供一台电脑,里面装了各种手机用的游戏、MP3、电影,再备一本类似早年K歌房里的“点歌簿”。不用上网,拿根USB数据线,想要什么下什么。还有更方便的,用手推车直接送到宿舍门口。

  有次跟L吃饭,他提问我:如果一款游戏要打入45万富士康工人的市场,该请哪位代言人合适?我先猜周杰伦,摇头,丫目标受众是城市,又猜春哥也不对,她只杀伤学生和少妇,怒了,决定猜当红的凤娇,还是被鄙视!正确答案是凤凰传奇,有百度歌手榜单为证。备选是慕容晓晓。完全超出我知识范围,还好我没猜韩寒。

  过去W单纯地以为凭技术就能改变社会,现在他知道你可以不过问政治,但政治会来过问你。不过,要让一个海归精英学会怎么跑门子疏通关系确实有点臊。L曾经愤青过,但如今很务实,好的商人都是知道怎么看《新闻联播》的。他挺关心运营商的人事变动和扫黄整顿,还搞过几次工友联谊会,虽然目的是为了推广他的游戏。前一段富士康工人“12连跳”,他很严肃地跟我说,这事他们有责任。我吓一跳。L讲,那些一想不开就跳楼的年轻人正是他的衣食父母。一部手机通常就是这些工人唯一的娱乐设备,与厂外世界交流的唯一媒介。他们有责任让工人们更快乐。

  我所认识的投资人都对W评价很高,但却更爽快给L投钱。因为他们的心里也明镜似的:在中国,做精英的只能赚吆喝,做草根的才能赚着钱。腾讯、百度不就是最好的例子嘛。

  上海那位梳分头打摩丝的笑星说过一句经典:我是喝咖啡的,北方那两位是吃大蒜的。咖啡是舶来品,感觉很洋气,吃大蒜却有益身心。今年炒大蒜的都挣了很多钱,没听说谁倒腾咖啡挣了钱。中国的互联网好像也是一样?

  我曾经突发奇想,如果把W和L对调位置,情况会不一样吗?他们会更理解各自商业的长短吗?后来想想觉得这事不太可能。

  W所追求的互联网,其实是一个“美式的互联网”。在美国,信息革命是从上个世纪60年代开始的,从1950后到1990后都是“数字化的一代”。他们之间并没有太大的“数字鸿沟”,他们的生意与生活,工作与娱乐都与互联网分不开。这也是为什么80后的扎克伯格能够和50后的乔布斯、60后的贝索斯、70后的佩奇同台竞技的原因。

  同时,美国的社会结构是一颗“橄榄”,没有那么大的贫富差距、地区差异、城乡之别,所以,美国的互联网可以说是“全民的互联网”。

  但当下中国的社会结构,原本我们以为它会是一座“金字塔”,但越来越变成一颗“图钉”。W和L一个站在削尖的头上,一个站在遥远的钉帽上。中国没有一个所谓“全民的互联网”,中国的互联网是人为割裂的。它既存在于精英的Think笔记本上,也存在于草根的MTK山寨机中。我们的精英也许和美国同步,草根却与越南同步。

  事实上,中国的“数字化一代”只存在于北上广等一些大城市,20-40岁之间的几千万中产阶级。剩下的几亿中国互联网用户归根结底都只是QQ用户。互联网改变不了这个现状,能改变它的也许需要更宏大的社会变革和经济变革?

  我相信,L看穿了所谓“中国的互联网”的本质。哪些精英们的欲望从来不缺乏满足的渠道,太多的企业在追逐宠坏其实有限的一群客户。相反,有一大批“数字化贫民”却没有办法利用互联网改变自己的命运,没有条件通过网络让自己的生活质量飞升,只能沉醉于廉价的虚拟娱乐中。L的商业很符合本土国情,很和谐社会,但他能够走出国门吗?

  我一直相信,终有一天,W能做点“代表先进互联网”的事情,让美国人也能跟着咱们屁股后面学。可现实的磨难会不会打消他的意志呢?

  按照哲学家柏拉图的“洞穴”理论,每个人从出生开始就呆在自己挖的一个洞穴里,我们所见的世界只不过是被阳光抛到洞穴墙壁上的影像,而我们这些洞穴的居民却把它当作是真实的世界,因为我们没有见到过其他的东西。而真实的世界却是在洞穴之外,在有太阳的地方。

  不管看这个BLOG的各位精英们是否承认,我们和某些人——一群数量比我们大得多的人(中国的农民工、刚毕业的大学生等等,大概3亿人),完全生活在两个不同的世界。如果能关注那一群人,还会有很多机会。但很有可能,我们永远都走不出自己呆的洞穴。

2010-05-12

  只要身在北京最大的“村”里,你总能及时知道IT圈最in的创业时尚是什么?就跟到西直门“动批”淘宝的姑娘一样,每月拿的新货保准不同。比如前一阵,人人都在谈论Groupon(美国的一个团购网站)。自从我的朋友王兴第一个弄出了中国版的美团网之后,又出了米团F团酷团团宝等等四五十个团购站。而眼下,模仿Foursquare(一个基于地理位置信息的社交网站)又成了最新的时髦。

  事实上,这种精明的实用主义做法在中关村已经流行多年。区别在于,以前柳传志等上一辈模仿的只是PC这样的产品,而新一代山寨则的是整套运作赚钱的方法,换个更蛊惑人心的词——这叫“商业模式”。

  对于他们来说,一个理想的商业模式应当是这样的:第一,它有着正宗的硅谷血统,一看就是聪明人设计出来的,足够精巧,可以把玩,最好还有新闻效应;

  第二,它的技术门槛不太高,也无需占用创业者太多的资源,如果能够迅速地自我膨胀复制更好;

  第三,不管它能不能很快赚到钱,至少国外原版已经让风投掏过钱,换句话说,哄他们再掏一次钱还是可能的。

  整个推理的链条也很清晰:一个在美国走红的模式×中国3亿网民的需求×投资商的银子×NB的执行团队=成功。

  尽管我并不怀疑商业模式的威力,这世界上的确有一些家伙,靠一些与众不同的法子,就比别人多赚了很多钱。但我总怀疑世界上是否存在那么多好事?让你只是按照成功者的样子照猫画虎,就能在另一个环境里赚得盆满钵满。

  显然,真实商业从来就不这么简单。

  巴菲特的搭档查理芒格先生一直建议我们凡事多采用逆向思考的方式。这就意味着必须鼓起勇气审判那些自己钟爱而且看上去顺理成章的东西。那么,当我们的眼里只有商业模式的神奇时,能不能看到它的悖谬呢?思考一下商业模式不能够帮我们做什么?以及从商业模式到商业成功之间还有多远?可能就是非常必要的。

  一、

  谁是商业模式他妈?

    模式他妈是谁?

  我觉得应该是产品(服务)。所谓商业模式,按照流行的学院派说法,是一个基于利益相关者的交易结构。那么,企业所提供的产品或服务,就是所有交易发生的基础。

  真正经历过创业全过程的人,一定知道创业最痛苦的前三步:即如何绞尽脑汁想出一个个灵感创意;接着不断地在实践中进行证伪,最终发现一个只属于你的机会,并将之变为产品或服务;此后,就是反复打磨你的产品或服务,想尽办法兜售,直到有人愿意为之买单。

  而那些现成模式的复制者们,我认为他们省略了创业早期的两个关键环节。既没有从点子到产品,更不用从产品到模式。

  显然,这是一个投机取巧的过程。你选择照搬了人家的商业模式,也就自然地接受了人家对于产品的全部定义。更要命的是,你并不真正理解这种定义从何而来,又会去向何处。就好像十年前一讲B2C, 大家就觉得是网上卖书,仅仅因为亚马逊就是这么做的。如今,大家才知道网上啥都能卖。团购呢?国内消费者对什么团购感兴趣?商家呢?

  仅仅照搬人家的模式,并不能保证你能做出和人家一样好的产品,甚至一样好也没有用。因为,需求是产品之母。好的产品或服务一定是从解决现实问题和打破需求瓶颈出发。但彼之需求未必是我之问题。富裕的美国人民有在跳蚤市场淘卖旧货的习惯,而很多中国人都想开个能逃税的小店改善生活。所以eBay是eBay,淘宝是淘宝。易趣不管学得多像也打不过淘宝。

  今天所有人都说QQ的商业模式很NB,它搭建了一个巨大的平台,吸引了几亿的用户,以至于做什么新事情似乎都是信手拈来。可倒回到创业早期,马化腾非常纠结。没有人认为QQ这样的聊天工具能创造什么商业价值,他几度想要卖掉公司都未遂。事实上,作为即时通讯的鼻祖ICQ从未获得过像样的商业成功,它仅仅被AOL当成一个工具软件罢了。后来,随着QQ的不断完善,滚雪球般地变大,不断嫁接SP的无线增值、日韩的虚拟物品和网游,才变得独一无二。今天,马化腾还是腾讯头号“产品经理“。

  所以,沉下心来先做出一个真正好的产品(服务)来打动你的客户吧,别管你现在的商业模式是否足够OK,真正的它迟早会孵化出来,而且很可能在你无心插柳的时候。

 

  二、

  早起的鸟儿未必有虫吃

  因为虫儿自己还没出洞。

  创业者成功的必要条件之一是要有敏锐的嗅觉和极强的位置感。足球场上最好的前锋总是能够比对手提前启动,提前预判球的方向来路,提前在正确的点埋伏。而一流和二流的区别就在于度的把握,恰到好处的冲刺,可能就是进球功臣。鲁莽不当的提前,只会成为越位的倒霉蛋。我想,这里面肯定少不了天赋的成分,但它还是跟后天的训练有关。

  今天,大的产业潮流很容易判断。只要查查哪些产业的成长速度能够多年超过GDP的增速就可以知道。反正,我是不会建议你再去开矿或者搞服装厂。但关键在于,你能否准确把握“钱塘潮”袭来的时间,以及该呆的位置。这决定了最后你是弄潮儿还是牺牲品。

  那些英文好、密切接触国际产业前沿的海归朋友往往有先发优势。毕竟美国还是代表了最先进的生产力。但他们常常把握不好“时间差”和“环境差”,误会了中国的潜在需求与美国的当下需求。结果,一个很先进的模式搭配一个无人要用的产品。

  前不久,我参加了一个中关村的成长企业模式研讨会。有企业是做SaaS软件服务的,模仿的样板是美国的Salesforce,一家很成功的在线管理软件服务提供商。Salesforce1999年成立,是家市值百亿美金的公司了。可这家中国公司发展已经6年了,离成功还相当遥远。其实原因很简单,中国企业的信息化水平跟美国至少差20年,ERP还处于半信半疑的阶段,你跟人家老板讲最先进的SaaS,多少人懂呀!改变客户的消费行为,是件多么困难的事情。

  在DVD、山寨机、数字电视芯片等几个领域不断成功的台湾联发科,其创始人蔡明介在创业过程中,始终念念不忘一个词:Outside-in。这个词可以翻译成定位,但它的本意是“从外部向内看”。

  从内部向外看,你只看到方向。从外部向内看,你能看到位置。也就是说你只有在充分了解竞争对手和市场信息的前提下,才能对自己进行判断;判断之后就是取舍。取舍就是“To do,not to do”,你能做什么,不能做什么,一定要做到心里有数,取舍之后是契合。契合就是一旦决定进入某个领域,采用什么模式配置什么资源。

  这样,你就不会把长跑想象成短跑,你也会先把预期成功的时间乘上一倍,再把风投许诺的资金除以一倍。

 

  三、

  没有完美的商业模式,只有最适应环境的模式

  在我看来,商业模式的竞争,本质上是一种自然选择的过程。

  谁更适应环境的变化,谁就能生存下去。恐龙比乌龟更强大,但恐龙灭绝了,乌龟还一直繁衍着。

  记者出身的已故管理大师彼得德鲁克说过,管理本质上是一种实践,而绝不能成为一门精确的科学。因为,科学意味着要尽可能回避那些不确定的变量。而管理(尤其是创新)最大的乐趣正在于应对这些不确定性的挑战。今天的商学院最热衷的事情,是研究成功案例,总结商业模式。但很有可能,凡是给商学院总结出来的商业模式已是“死的模式”。

  为什么这么说?因为成功案例是基于过去经验教训的回溯,基于历史纪录的人为解读。但没有人敢保证商业未来会如何变化。就像现在,所有嚷着气候变暖的人们突然经历了一个最漫长的寒冬。

  所幸的是,我们有着无数多的商业物种,企业在各个方向做着布朗运动。总会有少数幸运儿成功地赌对了环境变化,并从哪些输家的手中抢到市场。为什么小企业不必害怕变化,因为他们更灵活,没有累赘的包袱。

  六七年前,DELL电脑的直销模式被视为PC产业的完美模式。其它的PC企业要么被迫效仿它,要么主动退出。而这个模式的起点,是一个大学辍学生在宿舍里替别人攒机装电脑发展出来的。可如今,商学院教授们的新宠已经变成了Apple,至于DELL,早就已经OUT了。就连排行老四的联想,也把从戴尔挖过来的CEO开掉,声称只把苹果当成自己的唯一对手。

  其实,DELL的供应链管理依然高效,其直销模式也扩展到了更多领域,但模式的威力已经不复从前。因为客户的价值取向发生了变化,产业环境也发生了变化。环境巨变推动着变革滚滚而来。而这种变革,很可能是由一些不起眼的小家伙开始的,却直接伤害了那些貌似强大的家伙。鸿海富士康斗不过比亚迪的囧境也是一样的道理。

  商业世界里没有标准答案,别人的模式,那只是别人做的题目的答案,并不是我们的答案,我们有一套自己的题目,也必须要靠自己去寻找答案。

 

  四、

  当兵的时候顶多想想连长的事,不要去想师长的事

  一切模式的设计,必须围绕你当下所拥有的资源和现实可能获得的资源来考虑。Apple和谷歌的模式再好,创业的你也没有这个能力学。

  这跟打游戏升级是一个道理。郭靖同学得先学江南七怪,才能学全真七子,然后是降龙十八掌,再是九阴真经,这才有机会成为真正的高手。他知道自己资质愚钝,老老实实一步步来,结果总能碰上狗屎运。而与其竞争的欧阳克、杨康等同学,总觉得自己出身高贵、天资聪颖,就想抄近道,恨不得一下就成为绝顶高手。最后谁赢呢?

  这5年来最成功的网络公司可能是Facebook。创始人马克扎克伯格的使命随时间不断调整。2004年,当他还未从哈佛大学退学时,他在宿舍创建了Facebook,他当时仅把这作为常春藤(Ivy League)大学学子间交流的工具。除了能以交友的方式联络他人之外,用户还可以互传文字和图片。在Facebook开放给其它学校以前,它先获得了哈佛广场的3000个用户。3000个用户对绝大多数网站来说是个不值一提的数字,但是对于哈佛这个5000个本科生的学校来说,等于牢牢地占据了哈佛的市场。

  在一个市场占据了绝对优势以后,Facebook才向Boston周边的大学开放,并缓慢地向其它常春藤大学扩展。直到后来才谨慎的加入了高中,之后是公司,直到很后来,才允许所有的用户注册。马克深知专注的道理,与其在各个市场都是第二名,不如一个一个拿下。而他远超出同龄人的耐心也不断被身边人所提起。

  事实上,Facebook并非最早的Web2.0公司,在它前面曾经有Friendster、hi5、Linkedin、Myspace、Secondlife、Youtube等等,它们一度都被认为是明星种子选手。但显然,Facebook比它的对手们做对了更多的事情。现在,它成了自然选择的赢家,可以挑战谷歌、苹果了。

  不想做元帅的士兵不是好士兵,但如果天天操心元帅的事,肯定不是一个好士兵。当你连一个小小的产品还没做好的时候,先别操心周XX会不会进来,腾讯会不会进来。

 

  五、

  商业模式是讲给投资人听的,别把自己给忽悠了

  在很多创业的朋友看来,最爽的事情,莫过于花投资人的钱,做自己的梦。

  VC不是傻瓜,仅仅告诉他们一个光明的未来不足以打动他。他们还必须知道,你用什么方式能赚到钱,需要花多少钱,你有没有赚这个钱的本事和资源。整个事情看起来符不符合逻辑,符不符合他的资金成本和风险考量。最坏的可能是什么?

  所以,不管你内心如何汹涌澎湃惊涛拍岸,VC一定是无比清醒高度理性的。VC比你更需要商业模式。因为你只关心你自己的事业,而他要管好别人的钱。成百上千家企业,更不可能一家家都深入了解,VC需要一个精准的概括。

  当你在写商业计划书的时候,实际上是在把你对于现实的理解和对未来的想象用完全商业化的思维工具整理表达出来。这本身就是一个考验。而商业模式,则是整个故事的硬核。就这个角度而言,一个舶来的已被证明过的商业模式,的确比你凭空的狂想更实在一些。

  一旦签约,性质就变了。VC只关心你所做的回报承诺能不能兑现。毕竟,他只是一个要求短期利益的财务投资者(5年-8年)。而创业者你需要考虑企业的长期竞争力。

  商业计划书里构想的模式一定是你今后的商业模式吗?这不重要。不管白猫黑猫,抓住老鼠就是好猫。真正考验创业者的,不再是你写商业计划书忽悠钱的能力,而是你根据环境变化,不断改造、升级甚至推翻商业模式的能力。

  PayPal是靠研发加密软件和提供借助PDA来转账的服务来打动投资人的,最后,却是靠基于网络的支付服务大获成功。周XX二次创业的时候是靠奇虎社区搜索拿到了投资,结果一塌糊涂,倒是无心插柳的360安全卫士,成就了如今国内仅次于QQ的第二大客户端。

  结论,兜里有钱心里不慌,怎么调整你的商业模式都是来得及的,投资人只怕你一条路走到黑,钱化完了,耸耸肩跑路了,就跟PPG一样。

 

  六、

  商业模式不是你的“护城河”

  模式会是你的加速器,却不可能成为巴菲特所谓的“护城河”。

  从会计学角度,如果把公司看成一个可清算的资产,那么你的品牌、产品(服务)、专利技术、渠道、市场规模等统统都可以变现折钱出售,唯独只有商业模式,没有人会为它多付一毛钱。

  为什么?因为模式创新说白了只是一个idea,不管多好的idea说出来就不值钱了,你就算申请专利也没用。而且它必须附着在一个相应的技术、产品或者服务上。

  可口可乐的“原浆+装瓶厂”模式是如此简单。它的成功完全依赖于对品牌和渠道的持续高额投资。Google首先是掌握了全球最先进的搜索技术,然后再借鉴Overture的按点击付费模式,从而走向成功。技术+模式取得了爆炸性的效果。而拥有这个模式专利的Overture的命运却是被雅虎以很低的价钱所收购。

  我的观察,模式创新往往发生在哪些看起来已是山重水尽,内在矛盾已经非常突出的行业。原有的长链条、长流程、复杂关系的模式会被更加简单清晰有力的模式所取代。但这种创新并非在于模式本身,而在于一个商业机构对于商业规则及自身所处商业环境的重新想象,解构与颠覆。

  在此时刻,命运会突然偏爱一些胆大包天的赌徒,会造就个别一夜成名的神话。但好运不会长久伴随一个人。因为,模式创新容易复制,却不可持续。

  一旦你证明了模式的可行,市面上会出现众多的跟风模仿者。这正是江南春和古永锵们的难题。行业里竞争者如此分散,意味着大家赚钱都不易。要做产业整合,主导市场,如果你没有办法用时间换空间,哪就只能用钱来空间。于是,“烧钱”就成了模式创新的自然延伸。为了最大程度的取得规模经济性,大量的资本支出不可避免。

  但是,一边要扩张布局跑马圈地,一边要完善产品提升用户体验,这是一个痛苦的dilemma(两难)。有几家企业能同时做好这两件事呢?你的团队和管理能力能支撑这种快速整合吗?

 

  七、

  商业远比商业模式更复杂

  这其实是一个常识。但还是有很多创业者喜欢提前预支快乐。

  事实上,关于商业模式的一切构想都是沙盘演练,不管你在沙盘上推演多少次,最终还是要直面现实。尤其是在那些需要跟活生生的人打交道的生意。

  如果说美国是新者为王,那么中国就是剩者为王。美国的商业文化崇尚公平竞争,讲游戏规则。因为环境已经很成熟,不创新就没有出路。而中国是一个山寨之国,又是一个管制之国,中国的商业是原始丛林商业。到处都是灰色地带,大家都在互相模仿,剩下的是比谁动作快、比谁忍耐能熬、比谁更流氓。

  为什么Twitter模式到中国变成了“围脖”。为什么新浪能做而创业者一做就死。为什么SP动不动被叫停而傍着中移动生存的神州泰岳却赚得盆满钵满。为什么有的公司明明非常赚钱却掩耳盗铃,而别的公司睁着眼亏损还理直气壮存在……

  所谓真实的商业,不在《赢在中国》的舞台上,不在CCAV三大报的正面宣传中,不在企业家的“首富传奇”书内,不在PE券商会计师共同炮制的招股书里……它在什么地方?

  它在政府出台的法规政策之外,在黑白红等多道的隐秘勾兑里,在商学院俱乐部的圈子中,在被和谐被封杀的媒体报道内,在法院协会交易所的影子关系上……

  有些事情,不做你永远不知道,做了你永远不想说。

  中国的创业者需要导师,不是教他们商业模式和人生感悟,而是如何看到那根细细的红线,和红线牵引着的“地雷”。

  某种程度上,我认为中国的创业者更值得尊敬。因为在中国创业,隐性成本更大,竞争的淘汰率更高,忍耐力要更强。中国的创业者,尤其是海归创业者,真是一个理想主义者扎堆的群体。

  但柳传志说过一句经典:做企业要有理想,但不能理想化。这句话很中国。

2010-03-31

  每一位创业板的狂热投资者,大概做梦都希望自己能碰到“下一只大牛股”。虽然这是一个小概率事件,但并非决不可能。

  不说遥远的纳斯达克,近在眼前的香港市场,同样是土生土长的内地公司。比如2004年上市的腾讯控股(HK.0700),6年间股价涨了3862%,同年上市的李宁公司(HK.2331),股价也涨了1095%。卖火腿肠的雨润食品(HK.1068),5年股价涨幅549%。前一段大红大紫的比亚迪(HK.1211),过去5年也涨了244%。

  就在前不久,李宁公司公布了它上市后的第六份年报。这家中国最著名的体育品牌交出的成绩单如下:年营收增加25%,接近84亿人民币,净利润达到9.45亿人民币,每股收益增长超过30%。这样的成长速度如果和国内创业板公司相比,似乎并不瞩目。毕竟第一次披露年报的后者很多都实现了动辄100%的增长。但有没有一个创业板公司敢打保票说,能够像李宁这样,持续6年都能实现营收增长25%以上而且每股收益增长超过30%,我想恐怕无人敢接腔。

  上市公司的未来并不以投资者的主观意志为转移。越是花团锦簇的招股书,越有可能是一场“击鼓传花”游戏的开始。

  事实上,对于成长股投资的爱好者而言,第一时间抢购新股绝非明智之举。想一想马云的阿里巴巴(HK.1688)套牢了多少散户。彼时,这些新上市公司大都披着投资银行家们为其量身订制的“华丽新衣”,你很难看清其真面目。

  管理大师吉姆柯林斯有本书叫《从优秀到卓越》,但他只讲了后半段,没讲如何从平凡到优秀。在资本市场的洗礼下,一个新上市企业只有通过5年左右的稳定发展,才能证明它已经进入成熟阶段,而成熟是迈向卓越的必由之径。

  识别一家可投资的成熟公司,我想并不是一件太困难的事情。除了基本的财务数据,看到以下五点,就是成熟公司的基本标志。

  1, 连贯

  毛主席说过:一个人做一件好事很容易,一辈子做好事很难。一个连续多年保持稳定的净资产收益率,拥有良好的自由现金流和净利润的公司,比那些数据不稳定的公司更可能具备竞争优势。如果你觉得10年等待太长的话,5年是最基本的。

  2007年-2008年,曾经有很多内地明星公司在香港上市,包括阿里巴巴、SOHO中国等。它们很多并未完整经历过一个以上的经济周期,往往是在一轮经济起飞时创立,在高峰时上市。但过往炫目的增长成绩有可能是靠风险投资的大量输血而实现的。一旦宏观经济不景气,业绩就出现滑坡,市盈率也不再支撑股价。

  顺便说一句,业绩的分水岭往往出现在新股上市后的第二年和第三年之间。因为这时候,风投基本退出、大股东禁售期结束,而超募来的钱也花得差不多了。

  2, 稳健

  成熟的企业知道如何调整自己的竞争方式。未上市时敌在明我在暗,上市以后我在明敌在暗。再新颖的商业模式、再独特的竞争能力都可能被对手反复研究。

  这个时候,强者会不断强化自己的核心能力,大力投资于研发和渠道,适当做一些自己力所能及的收购。但同时,有所为有所不为。绝不一时冲动,犯下致命的战略错误。腾讯上市后紧紧围绕着IM(即时通讯)的核心业务做扩展,所有的收购都是为了弥补自己某一方面的缺陷。但目标一定是自己能快速吞下而且绝对不会消化不良的对象。

  请相信,快速的、可持续的自然增长,比高速的、不确定的外延增长要更靠谱。一个市盈率在30倍以内,营收和每股收益年增长超过25%的公司,远比一个市盈率在60倍以上,必须通过不断收购才能维持高增长的公司要安全。千万别忘了分众传媒的教训。

  3, 平衡

  一位有眼光有魅力的精神领袖和一个精明强干的执行官是企业的最佳组合。在李宁公司,这样的组合是李宁和CEO张志勇;在腾讯,是马化腾和刘炽平;在恒安国际,是施文博与许连捷;在苏宁电器,是张近东和孙为民;在微软,是比尔盖茨和鲍尔默;在苹果,是乔布斯和库克。

  通常的情况下,创始人是理想主义者,造钟的人;而执行官则是现实主义者,负责准点报时。他们之间的无缝合作,能够平衡短期目标与长期目标。而他们的合作时间越长,公司的未来越靠谱。

  大多数的内地民营企业,在上市之前往往都是创始人一个人说了算。上市后如果还这样,创始人的天花板就会变成企业的天花板。曾被资本市场寄予厚望的美邦国际,在上市一年后,业绩很不理想。很大程度上是因为老板周成健太过强势,下面的职业经理人与之离心离德。

  4, 和谐

  套用温总理的一句话,和谐比黄金更重要。中国的商业环境凶险四伏。一个成熟的公司必定要学会“与环境友好”。一个企业要成长,不光是对股东负责,还要对客户和员工、甚至政府、社区负责。而之所以要创造出友商环境,就是要降低不可控的风险。

  弓弦拉得太满容易折断。蒙牛曾经是过去数年成长最快的消费品公司。但为了财务报表好看,过度追求轻资产运营模式,对上游原料放任自流,结果一场三聚氰胺事件,不仅把蒙牛的股价打回原形。更逼得牛根生不得不转让控股权。

  富士康国际是台湾股王鸿海精密在香港的上市公司。2005年上市以来,股价曾一路上涨4倍,但由于长期采用军事化管理,导致员工意外事件频频,引发“血汗工厂”的争议。甚至连累到了大客户的面子。结果股价自2007后就一路下滑。

  真正的成熟公司,宁愿要低风险下的较高收益,也不羡慕高风险下的超额回报。

  5, 坦诚

  国内的成长型民营企业,大多草莽出身,一路野蛮成长。不得已为了上市而规范治理。但又有几个真能与过去一刀两断?只要是家族生意,都希望保持神秘感,虽然公司已经公众化,但老板仍会把企业视为私人玩具。

  而资本市场喜欢透明,但并不喜欢高调,更不希望企业把所有故事都寄托在一个老板身上。靠纸巾和妇女卫生巾发家的恒安国际(HK.1044),原来是福建晋江的一家民营企业,1998年上市。老板施文博虽然从不见媒体,但财务报告却做得非常规范,与分析师沟通不打马虎眼。而像黄光裕那样的天纵枭雄,潘石屹那样的媒体红人,其实并不受资本市场尊敬。

  说到做到当然是一个美德,但真遇上天灾人祸,再牛的公司也很难保证每个季度都精确地符合分析师的财务预测。这个时候,有人会粉饰报表。就像当年的欧亚农业曾经干过的那样,最终跌入谷底。而恒安国际上市之后就遇到金融危机,高管遇害,但却敢于直面问题积极解决,2001年之后,公司业绩一路向上,股价也涨逾30倍。