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  在企业里,逻辑本身常常让人困惑。

  有这样一家公司,它已发展十年,从早期的一年营业额400万元,到今天可能一天的营业额就超过这个数字。去年,它首次跨过了盈亏平衡线,并且依然保持着“全球最大的中文网上书店”的称号。

  实事求是地讲,这样的成绩并不算难看。于是,在最近我们杂志发表了一篇名为《当当:错过黄金十年?》的文章后,遭到了该公司的强烈抗议,一些主流门户网站也在压力下撤掉了稿件。

  媒体是苛刻的评判者。我们之所以“危言耸听”地称其可能沦为“二流的互联网公司”,是因为我们看到了更多的“月之暗面”。

  第一,当当效仿的“美国偶像”Amazon已经成为全球最具影响力和创造力的互联网公司,年营收191亿美元,净利润6亿多美元。而中国最早的B2C探路者却连上市都一直未能如愿,更遑论其它。

  第二,在年增速超过48%的中国B2C市场上,5年前还占据40%以上份额的当当如今只有12%了,在它之上的有淘宝商城、京东商城,还有旗鼓相当的对手卓越亚马逊,以及北斗、麦网、红孩子、Vancl等一批紧追的对手(以上数据来自艾瑞和易观国际)。

  第三,只有在传统的出版物网购市场上,当当的占有率超过第二名卓越亚马逊10%。但问题在于,这个市场早已不再是B2C生意的全部,整个蛋糕中它只占有18%,而日用百货和3C产品合计获得了接近70%的份额。可当当80%以上的业务还在出版物这一块(目前Amazon的相关业务只占到总销售额的57%)。结果是,当当从未像新浪对付雅虎中国、淘宝对付eBay易趣、百度对付谷歌、QQ对付MSN一样,把它的国际对手牢牢压在身下。

  当然,棋至中盘,现在就断定输赢,可能还为时尚早。但在我看来,十年当当的身上,其实承载着一些看似悖论的商业命题:主动求变还是坚持不变;生存第一还是发展第一;做好产品还是做大平台;控制权更重要还是舞台更重要。

  而个中的权衡取舍,又跟行业本质、竞争环境,乃至创始人的性格心态息息相关。

  变还是不变

  一个最基本的问题:B2C电子商务到底是属于IT互联网还是零售业?贝索斯的答案早就有了,“亚马逊是一家IT公司”,“我们要做电子商务的孵化器”。我们问俞渝,她说“我们做的是零售业,互联网只是工具。在这个行业里,沃尔玛是九段,我们顶多是三段”。

  互联网和零售业是两个本质截然不同的行业。巴菲特大叔是喜爱零售业的,因为它的产业结构变化缓慢,企业更容易确立起“护城河”,如果你能像沃尔玛一样坚持“天天平价”50年不变,铁杵也能磨成针了。

  他害怕互联网,因为这是年轻人的专利。变化太快,创新太容易,可能一夜之间就能起来一个巨人,统治者也可能在一夜之间倒下。互联网没有围墙,强调的是眼球经济学、长尾和免费万岁,想尽办法先让消费者的福利最大化,然后才能构建商业模式。只有让他们先爽了,他们才愿意送钱过来。

  本质上,零售业更适合PE投资,只有你的雪球已经滚到足够大的时候,别人才会来帮你。而VC天生就跟IT互联网如影随形。他们干的就是赌博,十个车库小子里,有一两个成功就OK了。

  零售业的胜利往往是成本和细节的胜利,绝不碰赔钱赚吆喝的生意,就算毛利率再低,也得从毛巾里拧出利润来才行。而互联网的胜利首先是思想的胜利。陈天桥就说过他最害怕的竞争对手,不是他面前的谁谁谁,而是某个角落里埋头苦干的年轻人。

  所以,你可以理解俞渝为什么不看好那些以互联网方式扩张的同行,比如以300%速度成长的京东商城,“一个无法长期做下去的生意,平进平出,做生意再低也要有一个利润”。

  十年前,俞渝和李国庆写的商业计划书里想干三件事:图书音像、信息服务、媒体价值。十年以后,俞渝承认,“我们只做到了第一个。剩下两个都没有做成功”。再问俞渝,未来做什么?“下一个十年,当当还会坚持现在的模式,只是产品更加丰富。”

  但在互联网业里,坚持在大多数时候都不是正确的。如果马化腾仅仅满足于做一个IM软件的开发商,那么腾讯会成为今天中国市值最大的互联网公司吗?如果马云不做淘宝和支付宝?如果百度不做贴吧、知道、MP3?如果盛大只运营《传奇》游戏? 它们还是今天的它们吗?

  同一件事情,看的高度和角度不同,就会产生不同的理解,又进而决定不同的行为方式。

  生存第一还是发展第一

  前一阵跟土豆的王微交流。他讲自己的亲身故事。2005年刚开始做视频的时候,连他自个在一起就5条人枪,IDGVC给了50万美刀。2006年5月B轮融资850万美元完成,也才20来个人。当时,他跟JAFCO(集富亚洲)的投资人说,这钱够做个三年,一步步来。结果没想到,当年10月,Google宣布16亿美金收购Youtube,马上无数国人跟进。王微不得不改变策略,隔几个月就动手融一次资(2007年4月C轮1900万美元,2008年4月D轮融资5700万美元),也没有什么对赌协议,就是最简单的拿股份换资本,根本没有什么年度计划,只有月度顶多季度计划,不管外界怎么说,就是要用百米冲刺的速度抢跑。

  当时早期一块起来的某同行放话说,不跟风,不烧钱,要用长跑的心态去做事。结果今天,这位同行虽然还有现金没花完,但已经没人把他们当棵菜。而土豆牢牢占据了市场前两把交椅,投资者也只认前两名。“我们毕竟没有那么深的口袋,一旦别人超出你一大截之后,就很难追上。”

  “从去年下半年开始,我们有年度计划了,控制速度,巩固基础,学会赚钱。因为我已经从同类的对手中跑出来了,现在我关注的是QQ、新浪、搜狐甚至央视。他们每一个都比我大很多。”他微笑着讲。

  在快速变化的新兴产业里,竞争就不是自己跟自己较劲,更不是你和对手两家下围棋,更像是四国军棋甚至海陆空混战,对竞争形势和大环境的判断就变得非常重要。

  3G门户的张向东跟我谈过类似的观点。他参观日本最赚钱的无线互联公司DeNA和MIX,很感慨的一点就是:对方的产业环境、商业文化比我们好。只要你找到了一条成功的道路,其它对手就会自动地选择其它道路去摸索。不会“一窝蜂”地冲上去。“所以人家PV流量虽然不如我们,应用也没我们多,但赚钱比我们容易多了。”

  没人能教你如何在乱中取胜,如何抢装备抢地盘,什么时候冲锋,什么时候卧倒,怎样在看似没可能的情况下过江,你只能依靠自己的本能、直觉和运气,就跟《我的团长我的团》里面的龙文章一样。美军教官也教不了这些东西。

  真正第一流的公司会抢在市场变化之前调整节奏,第二流的公司始终只会坚持一种节奏,而第三流,则只能跟着市场做随机的布朗运动。

  其实,商界跟时尚界无二。前几年,高速成长、追逐高风险高回报的“快公司”倍受追捧,金融风暴之后,昔日明星被纷纷打入冷宫,而谨慎保守、现金为王的“慢公司”似乎又成为业界欣赏的对象。

  的确,相比曾经喧嚣一时的8848和PPG,坚持一种节奏的当当看上去更值得尊敬。但我相信这很大程度上只是因为人们的心态发生了变化。保守成为不冒进的代名词。

  如今,人人都知道,现金是奶妈。但你不能永远躺在奶妈的怀抱里。你可以裁人裁到只剩你和CFO、砍掉一切面向未来的业务,只保留一间办公室,这样也许能让你的公司活100年。但这有意义吗?你可以忘掉市盈率,但你还得考虑回报率。

  没有投入企业就无法发展,如果资金投入后,未来3年有30%的回报,你冒不冒险?投资商关注的可不是你保存了多少现金,而是你能否把现金用好,真正构建起你的竞争力优势,在环境复苏的时候,成为最大的受益者。

  所以,当俞渝很自豪地告诉我们,“我们第三轮融资的钱还放在银行里,发愁的是选什么理财产品”的时候,我在轻叹,如果不知道怎么用,干嘛选择股权融资这种最昂贵的选择?

  特定情境下,生存和发展就是一对悖论。不做是等死,做是找死。中国的第一流创业家,大多找过死。张朝阳、丁磊、李彦宏、马化腾、陈天桥、史玉柱等等,都有过濒死体验,敢置之死地而后生的,才有机会大成。你敢吗?

  做产品还是做平台

  不管是做平台的陈天桥、马云、李彦宏,还是做产品的丁磊、马化腾,两条道路都是可以成功的。

  过去十年中,当当其实做过很多尝试,它们做过C2C的“当当宝”,干过分类信息和联营商城,也卖过衬衫,还尝试到进入唱片发行的渠道,但几乎全都浅尝辄止。平均每项新业务的寿命可能不超过半年。

  在我看来,当当始终没有想清楚的一件事是“做好产品,还是做大平台”。

  好吧,先说做产品。马化腾的意见是,产品的核心能力必须做到极致,让用户片刻难离,让对手望尘莫及。像QQ一样覆盖每台电脑的桌面,像《征途》一样让有钱人没钱人都上瘾。

  用户对于B2C服务的实际需求其实就四条:品种够丰富、价格够低廉、购物够放心、送货够及时。但作为一个多年的VIP用户,我却不得不长期忍受当当的缺货,延期迟到,书籍的脏污皱折以及塑料提袋。如果俞渝总裁去百度贴吧看一下,相信这应该不是我个人的感受。因为当当并没有比对手做得更好,所以它不是不可替代的。

  当你的核心产品比所有对手都要强的时候(市占率超过50%),你就可以扩展,从一个点扩散到一个面或者蔓延到整个链条,这才能让生意有持续的想象力。我不太理解的是,为什么俞渝认为当当不能做衬衫直销(“如果你要丰富产品就要有专业的团队,当当会变成一个服装公司了。”)我也不明白,为什么豆瓣也好,起点中文网也罢,都是别人做的事情,而不应该是当当做的事情。

  假设当当真正深耕出版物这个市场。我查了一下,2007年,光中国图书出版市场的销售额就超过500亿元。作为全球最大的中文网上书店,如果能切掉十分之一的蛋糕,日子也可以过得很舒服了,甚至足以对产业产生影响。但当当却连1/50不到。

  2007年,美国图书出版业的总销售额是250亿美元,而Amzon“媒体出版物业务”的北美营收数字是46亿美金。

  回过头来说做平台,2005年,正式上线不过3天,“当当宝”宣布暂停卖家认证。俞渝当时的理由是,“四道贩子的个人交易模式不能带给用户真正的低价;出现危险商户,目前规则不能够保证消费者的权益,诚信形象将受到损失;违规商品出售,给客户购买造成风险;当当网服务的对象就是中国正在崛起的中产阶段,不低价、勿宁死,不诚信,就关门。”

  没有诚信、物流很烂,支付系统不完善,这些都是客观环境。但它们不是理由,摆在你面前的问题,也摆在你的对手面前。马云说过一句话:如果银行不改变,我们改变银行。今天,支付宝的确在改变银行。

  当当也想过做B2C的平台。但做平台商,得有服务意识。就跟中关村的电子市场一个道理,你门脸越大,停车越方便,配套越齐全,人流才越多,大家才有钱赚,你才能收租。而我在当当的联营商户上订过鲜花,结果晚了足足两周才送到。理由是当当只出租虚拟店面。物流配送客户自己做的。

  现在,当当再想做B2C平台已经很难了,因为众多的品牌大企业已经跟随淘宝商城而去,后者通过C2C带来的用户流、阿里旺旺、支付宝已彻底压倒了当当。

  其实,当当不必“要到外太空寻找成功的榜样”,看看Amazon,看看淘宝,看看腾讯,就该知道自己到底做得怎么样?

  控制权更重要还是舞台更重要

  关于创始人和投资人斗智斗勇的故事,一直是商业媒体最喜爱的题材。通常情况不外以下几种:1,投资人不满创始人工作不力,另立新主,杯葛创始人,比如中华英才网;2,创始人与投资人严重意见分歧,最后一拍两散,投资人主动退场,比如盛大;3,创始人A与投资人C、D联手,做掉创始人B,比如新浪;4,创始人把投资人哄入场,把投给A公司的钱秘密输送到自己名下的B公司,最后创始人和投资人两败俱伤,比如亚洲传媒……

  核心是控制权的问题。创始人(Founder)是不是一定要做CEO,企业一旦接受了投资,还是不是创始人说了算的企业。

  在硅谷,游戏规则比较透明。选贤任能,大家比较能够坦然接受事实。也尊重合同,条款里把丑话都写在前头。

  当当也算经历过反复折腾的公司,李国庆甚至曾以辞职相威胁。而最终的结果,是经历三轮融资之后,两夫妻仍然控制着50%以上的股份。“如果你对当当的行为感到费解,那只是因为你对这个公司并不了解。”一位离职的当当中层告诉我们。在这个控制权高度集中的公司,几乎没有人能影响俞渝和李国庆的决定,不管你是投资人还是副总裁。

  好的一面,创始人不用再听投资人指手画脚,可以完全按照自己的意志来做事;坏的一面是,创始人的境界决定了这个企业的天花板。

  心有多大,舞台就有多大。如果你就愿意小富即安,这是你的追求,别人也无权责备你。但互联网又的确是一个制造梦想的行业,所以特别适合雄心勃勃的年轻人。

  贝索斯是做对冲基金出身的,见惯了大赢大输。无论在上市前,还是在上市后,Amazon从未停止过大手笔的投资。从最早的网上书店,到音乐、玩具、拍卖商店,再到zShop店中店,再到投入巨资构筑物流平台、云计算平台,而Kindle更可能变成出版物的数字平台。所有这些都不是华尔街希望贝索斯做的,是贝索斯逼着华尔街认可的。(现在,所有Amazon内部人持有的股份是23%)。

  所以,KPCB的“VC教父”John Doerr一直挺他到现在,是Amazon的董事会成员,还拿着不少其股票。而Amazon也是硅谷大公司里少有几个创始人一直干CEO到现在的。

  李国庆在创办当当前,是有十年图书出版经验的“老江湖”。俞渝在华尔街干过多年,专长是做债券融资,一名石油客户给俞渝的评价是从来不能在油田找到利润,却能在铅笔间上找到利润。

  一个对行业熟悉,另一个关注细节,两人的特点都是低头做事,不抬头望天。2005年,卓越亚马逊还因为艰苦整合而一片混乱的时候,当当却没有抓住机会彻底打垮对手。现在,当当的先发优势和主场之利不再,而卓越亚马逊的系统优势开始显现。

  在互联网业,最好的防守就是进攻。企业做到一定时候,必须跨越甚至自废武功,去做新的。心脏不好的人干不了。丁磊和马化腾是国内两个出名的谨慎派,但做新业务从不手软。

  拿破仑有句名言:不想当将军的士兵不是好士兵。但显然,能够最后成为将军的士兵万千人中才有一个。“彼得定律”的解释:大多数人都会一直爬升,直到一个你不能胜任的位置而停滞下来。

  创业或许同样如此,绝大多数个体会在通往巅峰的道路上半途而废。几个伟大人物改变世界,少数一流人物可以影响世界,一些二流的人物为自己和员工改善生活,而三流四流者则是在徒耗资源。


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